Bienvenido a nuestro primer artículo de la colección “Los 200 de Betazeta“, en donde les hablaremos sobre un fenómeno que marcó un antes y un después en la breve historia de la web.
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Querido lector, la red no fue siempre como usted la ve hoy. Si ud. lee las noticias de este y otros sitios de actualidad tech ya debe tener una idea bastante clara del quién es quién en la web. Sabe quienes son Google, Yahoo, eBay, Microsoft, Amazon, Twitter, Digg, Facebook, y por supuesto los representantes de los medios tradicionales que se han forjado una posición de fuerza en la web: News Corporation, NBC Universal, VIACOM, Time Warner. Pero eso es hoy, y para llegar aquí hubo un proceso de selección natural que no fué paulatino como el de la teoría evolucionista. Esa selección ocurrió en un par de años y fue bastante sangrienta.
Pero nos estamos adelantando, hablando de burbuja cuando no necesariamente el lector sabe lo que es una burbuja. Para empezar, las burbujas sólo se advierten en retrospectiva, porque ha habido muchas ocasiones en las cuales el mercado apuesta firme por una tecnología, industria, producto o servicio, pero no siempre son burbujas. Uno puede decir que son burbujas cuando mira hacia atrás y dice: “En realidad, se infló en demasía el precio, hasta que reventó”.
Por poner un ejemplo, muchos mercados han tenido auges repentinos, ya sea por el boca a boca, porque se pone de moda, porque las rentabilidades son muy convenientes, porque el riesgo es muy bajo, etc. Entre estos auges hay ejemplos tanto legales como ilegales: la esclavitud (siglo XVIII), el microtráfico de droga en los barrios marginales, el cultivo de canola, soja y otros elementos destinados a hacer biodiesel, el cultivo de algodón en New Orleans en el siglo XIX, los videoclubes de barrio en los años 80, los ferrocarriles a mediados del 1800 y bueno, las puntocom durante la segunda mitad de los 90.
Algunos eran negocios legítimos y altamente rentables, y a medida que fueron entrando más jugadores al mercado se fueron ajustando las rentabilidades en una curva decreciente que tiende a un equilibrio. Otros eran o siguen siendo actividades altamente rentables porque son ilegales o moralmente incorrectas, y en esos casos no se puede hablar de un negocio sustentable porque cualquier día las fuerzas del orden te caen encima (en el caso del narcotráfico) o emiten una ley contra tu negocio (la esclavitud). Esas no son burbujas, y en cambio las puntocom sí lo fueron. ¿Por qué?
El ejemplo del jamón y los tupperware
Ejemplifiquémoslo de la siguiente manera: todos sabemos que una pierna de jamón ibérico pata negra vale unos USD 200. Un día en la bolsa de jamones (un mercado ficticio) ves que un jamonero emite 100 acciones por una pierna de jamón, y cada acción la vende a USD 1 en circunstancias que el 1% de un jamón que vale USD 200 debieran ser dos dólares. En ese caso compras porque te das cuenta de que las acciones están baratas, que estás comprando un pedazo de algo que, proporcionalmente, vale más. Otras veces compras acciones de una empresa de paraguas porque sabes que viene un invierno lluvioso, y en ese caso tu intuición te sugiere que la demanda hará subir el valor de tu inversión más allá del precio actual.
En el caso de las puntocom, la gente empezó a comprar acciones sin saber cuánto valía realmente el jamón completo, ni si acaso tenía buenas proyecciones como los paraguas. Era una industria que nadie entendía pero, como todo el mundo estaba comprando, arrastraba a los demás y el fenómeno se perpetuaba.
Ahora bien, es injusto decir que estas empresas puntocom no tenían un modelo de negocios. En realidad sí lo tenían pero era cojo en la mayoría de los casos: expandir el mercado y luego, cuando lo lideraran ampliamente, capitalizarlo. ¿Cómo? Bueno, eso ya era otro problema y muchos patearon su solución.
¿Alguien se acuerda de los Tupperware? Los traigo a colación para ilustrar una idea, pero por si no lo saben los tupperware eran una colección de potes plásticos. Los había de todos los tamaños y colores, con y sin tapa, y servían para servir o presentar la comida así como para guardarla en el refrigerador. Los tupperware no se vendían en tiendas sino que se distribuían a través de un sistema piramidal: ganabas plata vendiendo tupperware, pero ganabas más si podías convertir a otros en vendedores, de los cuales recibías comisión hasta X niveles.
Para vender los tupperware se hacían “reuniones tupperware”. La vendedora preparaba bocadillos y bebestibles y los ofrecía generalmente en los mismos tupperware que promocionaba. Unas galletitas por aquí, unos pancitos por allá, unas ramitas de apio para las viejas hipócritas que pretenden cuidar la línea pero después la remojan en un pote de mayonesa, unos traguitos y bueno, ya me entiende. Con ese convite la vendedora invitaba a las vecinas del barrio y a sus amistades, y mientras degustaban la comida les iba hablando de las bondades de tupperware. Algunas iban a puro comer y no compraban nada pero ese no es el tema. Alguien podría decir: “oye, pero así nunca vas a ganar plata, debieras cobrar por la comida”. Y ahí llegamos a nuestro punto: la comida construye mercado, pero el modelo de negocios no es ganar plata por la comida así que la regalas para atraer gente acelerada y agresivamente. El modelo en este caso era vender tupperwares o convertir a una vecina en tu vendedora referida, la comida era sólo un gancho.
Con las puntocom se practicó un sistema parecido: muchas crecieron agresivamente ofreciendo servicios gratuitos para construir una gran participación de mercado, pensando que cuando la tuvieran podrían inventar un modelo rentabilizable a base de cobrar por un servicio premium o algo así. Cuando ofreces algo grátis la demanda teóricamente puede ser infinita, así que efectivamente muchos de estos servicios crecieron en tráfico muy rápido. Esa tasa de crecimiento impresionó a inversionistas y Venture Capitals, que sin saber valorizar bien la empresa que financiaban les ponían aportes de millones de dólares sin siquiera hacer un due diligence previo. Se habían olvidado de las prácticas contables y financieras que te permiten evaluar una inversión, y en medio de esa fiebre los VC simplemente metían plata en emprendimientos sobre cuyo éxito no tenían seguridad, y entonces se “divesificaban” invirtiendo no en una sino en 10 puntocoms al mismo tiempo, esperando que alguna fuera un tremendo negocio tal que diera igual si el resto era un fracaso. Lo malo es que si inviertes en 10 empresas del mismo rubro estás poniendo todos los huevos en el mismo canasto: si el rubro facasa como un todo, hasta ahí llegaste.
Quemando dinero
Hablar de los VC que perdieron su plata es sólo una fracción de la historia. Desde que existe el capitalismo hay gente que se hace millonaria y gente que pierde su plata: son las reglas del juego. Pero este caso fue especial porque fue acompañado de otros fenómenos, de entre los cuales el mayor es el fenómeno del quemar dinero.
Por otro lado, hubo quienes construyeron un servicio lo suficientemente masivo como para despertarle el apetito a gigantes de las comunicaciones o de otras industrias, las cuales compraron por ejemplo servicios de correo (como Microsoft que compró a Hotmail) haciendo de sus fundadores verdaderos multimillonarios que a veces reinvirtieron su plata en otras puntocom, y otras sólo se dedicaron a recorrer el mundo dando charlas. Aquí entre nos, esas charlas debieran ser de “cómo inflar un servicio, venderlo mil veces más caro de lo que vale en cuanto a retorno esperado, y dejar a otro con el problema“. Pero no, son charlas de emprendimiento y visión estratégica. El mundo no es un lugar justo.
También se dio el caso de empresas puntocom que en vez de apoyarse en un VC se fueron directo a IPO, saliendo a la bolsa. Cuando sales a la bolsa, haces pública una parte de la propiedad de la empresa y a cambio recibes mucho dinero fresco como para crecer. Por ejemplo, el tipo que es dueño de esa pierna de jamón serrano del ejemplo anterior, decide salir a la bolsa y vender el 49% de sus acciones. Resulta que estamos parados en la era de “la burbuja del jamón ibérico” y vende cada acción, que vale un 1%, en 10 dólares, valorizando por tanto en USD 1000 el jamón completo. Al final del día ya no es dueño de un jamón de USD 200, sino del 51% de un jamón de USD 1000 (o sea su patrimonio personal creció pese a vender casi la mitad de éste) y la empresa tiene USD 490 en caja para invertir, crecer, pagar sueldos y hacer campañas de márketing.
Ahora, el jamón serrano sigue valiendo USD 200, así que si en bolsa de valoriza a USD 1000 podemos estar ante una burbuja. Este fenómeno llegó a ser increíble en algunos casos. Por poner un ejemplo, la acción de AOL creció tanto en los años 90, que entre cash y canje de acciones compraron a la mayor empresa de medios del mundo, Time Warner, el año 2000. Cuando la burbuja explotó, el valor real de AOL fue quedando en evidencia y al nombre AOL Time Warner al poco tiempo le quitaron el prefijo “AOL”, pero más importante, finalmente Time Warner terminó escindiendo AOL, deshaciéndose de ella como una empresa independiente cosa que luchara por su supervivencia sin vampirizar los recursos del resto. Es una contradicción patente, que un gigante compre a otra empresa y luego ese gigante se desinfle hasta que la parte adquirida cobre todo el protagonismo y termine deshaciéndose de la primera.
Sólo estamos citando algunos de los fenómenos que acompañaron a la burbuja y la fiebre por invertir en empresas dot com, pero reflejan lo irracional que llegó a ser la época, retroalimentada por créditos muy blandos que la Reserva Federal intentó frenar subiendo la tasa de interés hasta un 6%, consiguiendo indirectamente el efecto contrario.
Explota la Burbuja
Ocurrió el 10 de marzo del año 2000. El NASDAQ llego a su peak histórico superando los 5000 puntos y a esa altura estaban jugando los descuentos de la fiebre dot com. Decimos esto porque con todo ese miedo que metieron con “el bug del año 2000 o Y2K” muchas empresas anticiparon su renovación de equipos y los últimos meses del año 99 así como los dos primeros del 2000 la demanda por hardware y licencias de software subió a niveles históricos, pero como decimos, esto pasó porque las empresas adelantaron sus calendarios de renovación de equipos.
Esta demanda acelerada y concentrada disparó las utilidades de las empresas tech, y las empresas tech asumieron que ese aumento se mantendría en el tiempo así que reinvirtieron fuertemente para hacer frente a una demanda tan contundente. Como podrán suponer, pasó lo contrario: cuando llegó marzo 2000 la mayoría de las empresas que iban a cambiar de equipos durante los años 2000 y 2001 ya habían hecho su renovación, y las órdenes bajaron bruscamente.
Segundo, empezó a haber cada vez más temor en el ambiente acerca de la demanda por monopolio que el estado norteamericano le estaba siguiendo a Microsoft. Al final si alguien temía que Microsoft colapsara producto de esa demanda se equivocaba, Microsoft sigue siendo tremendamente fuerte hasta el día de hoy.
Tercero, cuando ese viernes el Nasdaq llegó a superar la barrera sicológica de los 5000 puntos muchos traders dijeron “es hora de vender y hacer la pasada de mi vida” pero fue tal la agitación de ese día que cuando ingresaron las órdenes de venta, éstas se digitaron fuera de rueda y quedaron agendadas para el día lunes 13 de marzo. Esta simple coincidencia provocó que muchas órdenes de venta de acciones de Microsoft, Dell, IBM, Cisco, Oracle y otras se cursaran efectivamente ese lunes por la mañana. Terminar un viernes vendiendo es cosechar ganancias, pero abrir un lunes vendiendo tiene otra connotación: todos pensaron que era una “estampida” y decidieron vender. Una semana después el NASDAQ había caído un 9% a 4500 puntos.
Con el temor reinante, las puntocom dejaron de recibir inversiones de ángeles y VC, y sin esa plata para quemar no tenían cómo mantenerse. Las que se iban a abrir a la bolsa cancelaron sus IPO anticipando que les iría pésimo ante el mal escenario reinante. En los dos años que siguieron muchas se declararon en bancarrota y los inversionistas perdieron su plata.
Daños Colaterales
Cuando se arma una burbuja como la vivida en los años 90 no se trata de un fenómeno aislado. Hay todo una industria satélite que florece, y por lo tanto colapsa, en forma paralela.
El ejemplo más pintoresco fue una explosiva concurrencia a las universidades para carreras humanistas. Muchos programadores, informáticos y analistas que quedaron sin trabajo volvieron a vivir con sus padres y se metieron a estudiar otras carreras con 30 años a cuestas.
Otros no cambiaron de carrera pero se enfocaron en otros temas. Los traders que se acostumbraron al vértigo bursátil vivido en la cresta de la ola siguieron buscando en qué emplear su conocimiento y gusto por la adrenalina. Algunos se volcaron al negocio de los bienes raíces y entre el 2004 y el 2005 aumentó en un 50% la cantidad de propiedades compradas no con fines de vivienda sino como inversión. Eso, como ya sabemos, generó otra burbuja debido a que los pagos de hipoteca y el pie requerido eran ridículamente bajos, lo cual llevó a una crisis todavía peor a fines del 2008. Pero ese es otro tema.
Otro fenómeno: muchas ciudades de los Estados Unidos aspiraban a convertirse en nuevos Silicon Valley. Crearon parques de edificios de oficinas a todo lujo, plantas libres que parecían un potrero y todos equipados con los equipos más avanzados de control, climatización, seguridad y conectividad. Muchos de esos parques de oficinas quedaron semiabandonados luego de la debacle, con pérdidas sustantivas para las constructoras y a veces los municipios de la ciudad en cuestión.
Los proveedores de equipamiento también sufrieron. Tal vez el caso más emblemático fue Nortel Networks, en su momento la empresa más grande de Canadá. Nortel venía creciendo sostenidamente desde los años 70, y cuando se dió el fenómeno de la burbuja puntocom invirtió agresivamente para ser el mayor proveedor de soluciones integrales de conectividad. Tenían de todo, desde teléfonos hasta fibra óptica, pasando por routers, switches, firewalls y lo que se les ocurra.
En el año 2000 tenían más 94.000 empleados. Ellos solos representaban como el 35% del valor total del Toronto Stock Exchange, algo así como USD 267.000 millones, más de lo que hoy valen Google, Apple, IBM u Oracle ¿Se imaginan? Bueno, dos años después la empresa valía USD 3.350 millones, o sea un 1.25% del valor original. Todo esto, porque tenían un modelo de negocios que les hacía perder plata pero a cambio crecían muy rápido en participación de mercado. Cuando ese mercado se desinfló y la demanda bajó abruptamente, se quedaron con una capacidad instalada enorme que se había vuelto un lastre, un costo hundido. A lo mejor si la burbuja se hubiese mantenido, Nortel hubiera llegado a una meseta de crecimiento en donde hubieran modificado el modelo de negocios pasando de “crecer perdiendo plata” a “mantener participación ganando plata”… pero nunca lo sabremos.
Los que sobrevivieron
Asi como muchos colapsaron, unos cuantos se salvaron. Es curioso, porque si al principio de la burbuja nos hubieran contado quienes permanecerían en el tiempo, a lo mejor no hubiesen calzado con los que mejor pintaban.
Junto con los que perduraron como empresa, hubo servicios que perduraron como tales pero sólo gracias a que una empresa grande los compró. Alguien podría decir que Hotmail y Geocities sobrevivieron a la debacle dot com, pero en realidad sus dueños se hicieron millonarios, le enchufaron el problema de rentabilizar los servicios a Microsoft y Yahoo, respectivamente, y se mandaron a cambiar (o a dar charlas). Yahoo terminó cerrando Geocities hace pocos meses, y Microsoft, bueno, no creo que haya ganado mucha plata con Hotmail. En realidad, si no fuera porque los compraron empresas solventes, esos dos servicios hubieran sido de los primeros en colapsar durante el 2000.
Pero bueno, no nos quedemos en supuestos. ¿Quiénes sobrevivieron y por qué sobrevivieron?
Google sobrevivió y hoy es el rey indiscutido de la web, pero cuando ocurrió la debacle Google no era un ejemplo de esas puntocom artificialmente infladas. Eran una empresa experimental que en vez de quemar dinero se dedicó a perfeccionar sus algoritmos y capacidad instalada para crecer, reinvirtiendo casi todo aporte de capital. No es difícil ver por qué Google sobrevivió: es otra generación.
Yahoo también sobrevivió, y cuando ocurrió la gran debacle ya era líder de su mercado. Con el tiempo las cosas fueron empeorando para ellos y paulatinamente perdieron la punta, pero lo importante es que cuando la burbuja estalló ellos ya estaban en una posición tan sólida que no se vinieron abajo. Es importante entender esta correlación entre el ciclo de crecimiento y el momento en que el reventón te pilla. Si te pilla en un plan agresivo de expansión en donde no tienes retorno y estás dedicado a quemar plata para crecer rápido, estás condenado. Si en cambio ya pasaste la etapa del crecimiento meteórico y te pilla consolidado, probablemente sobrevivas y, si tu empresa nunca se planteó para quemar dinero y crecer rápido sino ir despacito por las piedras, puede que nunca estés expuesto a caer estrepitosamente, aunque tampoco crecerás meteóricamente.
Otros sitios que eran líderes y lograron sobrevivir pese a venir saliendo de una etapa en donde perdieron plata para crecer agresivamente fueron eBay y Amazon. El segundo es tal vez el único ejemplo real de una empresa que planteó la tecnología como un canal mejor para un negocio existente. Yahoo ofrece búsquedas web, pero no sustituye un servicio tangible. No había búsquedas web antes de la web. Amazon, en cambio, fue uno de los que planteó las ventajas de los eTailers vs los retailers tradicionales, y aunque pasó varios años con números en rojo, finalmente alcanzaron el break-even. Lograron crecer hasta un tamaño en donde el hecho de manejarse via web en vez de tener una cadena de tiendas los hacía más eficientes que cualquier retailer de carne y hueso. Y entonces empezaron a retroalimentar ese crecimiento ganando ya no sólo en utilidades porcentuales y en tasa de crecimiento, sino en volumen y totales.
eBay, en cambio, planteó un negocio nuevo que eran los remates por internet. A diferencia de Amazon, no se puede decir que haya planteado un negocio antiguo en un canal nuevo, porque en el mundo real no hay remates de pendrives ni vinilos raros. Sin embargo, lo importante es que el reventón los pilló ya consolidados, líderes del mercado y con decenas de clones repartidos por el mundo. Con el tiempo fueron cambiando su modelo a uno de menos remates y más compra inmediata, y por otro lado su negocio de pagos en línea, Paypal, terminó siendo lo que realmente mantiene la empresa con vida, pero hace 10 años eso aún no ocurría.
Google, Yahoo, Amazon, eBay… son todos nombres que en los años que siguieron sonaron muy fuerte, incluso más fuerte de lo que sonaban en la era de la bonanza web. Esto es la consecuencia indirecta, y de alguna manera el aporte del reventón para dar forma a la década que siguió. Cuando todo se vino abajo, los que sobrevivieron no sólo dieron gracias de haber aguantado el chaparrón, sino que se encontraron con una WWW en la cual quedaban muy pocos jugadores realmente grandes, así que se repartieron la torta entre unos pocos, un estado que se mantuvo por más de 5 años hasta que la irrupción de los actuales gigantes (Facebook, Twitter) volvió a sacudir el escenario… pero eso, estimado público, da para otra historia.