(135) Latinoamerica también tuvo Puntocoms (Parte II)

(135) Latinoamerica también tuvo Puntocoms (Parte II)

Fte: Fotolog de Virtualia

En la segunda parte  y final de nuestro reportaje “Latinoamérica también tuvo Puntocoms” terminaremos de revisar los casos emblemáticos que comenzamos en la primera parte, concluyendo con una mirada a la situación actual.

Contrariamente a la impresión general, nuestra humilde burbuja puntocom fue menos disparatada que la estadounidense, cobró menos víctimas y dejó probablemente las mismas lecciones. Son lecciones muy caras en algunos casos pero, en otros tantos, fueron aprovechadas para generar empresas exitosas que fueron un resurgir para los emprendedores que empezaron cayendo.

MercadoLibre y Deremate, unidos por el destino

A fines de los 90, nacieron varios portales de remates en línea intentando sin disimulo replicar el éxito de eBay, el gigante norteamericano de los remates online.

El modelo de los sitios de remates por internet no es ningún misterio y es bastante fácil de explicar: tienen una fuerte ventaja comparativa si los comparamos con la sección de avisos económicos de un diario: son virtualmente gratuitos (ventaja para el consumidor) e infinitamente escalables. Un diario cobra por aviso (de hecho algunos cobran por letra) e incurre en costos para publicarlos: tinta, papel, los servicios del diagramador… en fin, y tampoco tiene escalabilidad infinita porque un periódico con un cuerpo de avisos de un kilo y medio creo que no lo compraría nadie.

Los sitios de remates no tienen esa restricción de espacio ni un costo variable amarrado a la cantidad de avisos. En régimen permanente, gastan lo mismo publicando 1000 avisos o un millón. Lo que eventualmente los hace ampliarse es la cantidad de impresiones: las visitas, en buenas cuentas. Por otro lado, como hemos dicho, son un servicio virtualmente gratuito. En principio, crecen agresivamente ofreciendo un servicio completamente gratis. Después van evolucionando a un modelo donde cobran una tarifa para destacar las publicaciones con fotos y posiciones destacadas, y cobran un porcentaje del monto de cada venta. Por otro lado, algunos vendedores muy masivos pagan una tarifa a modo de arriendo por tener alojado una tienda virtual.

El porcentaje cobrado sobre el total de cada venta le conviene, hasta cierto punto, al usuario. Cuando publicas en el periódico del domingo pagas por adelantado y si nadie te ha comprado al final del día, tus probabilidades disminuyen exponencialmente. En los sitios de remate en línea, tu aviso permanece visible hasta que alguien compre el producto y, si nadie lo compra, no pagas.

Lo anterior aplica a todos los sitios de remates en línea, y por lo mismo hubo decenas de sitios similares en América Latina. Por ahí por el año 1999, eran como 40. Supongo que no les extrañará si les digo que de esas 40 sólo sobreviven dos marcas, y las dos son de los mismos dueños: eBay.

DeRemate fue fundada por Alec Oxenford y Fabrizio Grinda. Crecieron rápido en la región ampliándose a Chile, Brasil y México entre otros países. Recuerdo que tenían promotoras en mi universidad que regalaban unos martillos inflables que representaban, claro, al martillero público.

Alex Oxenford

El año 2000 consiguieron que Terra invirtiera fuerte en el sitio, y aunque el reventón de la burbuja puntocom dejó la escoba en Terra (cambiaron gerentes como 4 veces en los siguientes dos años) la inversión les sirvió para expandirse, igual que los aportes de Merryl Lynch y otras empresas.

En Argentina el año 2001 fue bastante malo económicamente: se desató una horrible crisis económica que culminó con el presidente huyendo del país, y con los argentinos sin poder retirar sus ahorros del país producto del “corralito”. En medio de esa catástrofe, el público buscó alternativas para comprar, vender y trocar, y los sitios de remates en línea tuvieron un auge. Deremate floreció durante el 2002 gracias a esa crisis, logrando el break-even en Argentina, y calcularon que para el 2003 habrían alcanzado el mismo logro en el resto de América Latina.

Sin embargo, al igual que otras puntocom que crecieron enormemente, tenían una enorme mochila a cuestas derivada de la amortización del capital. Una cosa es que operacionalmente logres números azules, y otra es olvidarse de que en 6 años de operación levantaste decenas de millones de dólares que se gastaron en proyectos fallidos, expansiones infructuosas y campañas publicitarias despilfarradoras. Al final, si sólo hubieran operado en Argentina, a lo mejor Deremate hubiese permanecido rentable hasta hoy, pero también es cierto que en ese escenario nadie hubiese invertido tan fuerte: si no estás en Brasil y México, casi se podría decir que no existes.

En el 2005, Deremate vendió todas sus filiales (salvo Chile y Argentina) a su gran competidor, MercadoLibre. Las filiales de Chile y Argentina también salieron de manos de Oxenford, y pasaron a ser manejadas por el principal accionista, el grupo La Nación.

Dicen que Oxenford, que se había paseado por el mundo dando charlas como emprendedor exitoso, cayó en una profunda depresión cuando tuvo que vender DeRemate. Ahora bien, la depresión pasa más rápido cuando eres rico, y aunque el proyecto había fracasado, Oxenford había acumulado una interesante fortuna tras cada ronda de capital y dilución de su participación, así que dijo: “es hora de darle un giro a mi vida, un giro en 360 grados“. Y como con 360 grados quedas donde mismo, procedió a fundar un sitio de subastas online. No es broma: fundó OLX, y le fue bastante mejor. ¿El secreto? Además de crecer rápido y tener presencia en muchos países, es que minimizó los levantamientos groseros de capital y las campañas despilfarradoras: al menos aprendió de su fracaso en DeRemate subsanando dos de sus principales fallas. Ahora Oxenford de nuevo se pasea por el mundo dando más charlas de emprendimiento, pero lo valioso es que gracias a OLX sus charlas tienen el componente del ascenso, el error, la caída, el aprendizaje y el triunfo. Son más completas que las charlas de todos los otros neomillonarios puntocom.

Y qué pasó con La Nación operando Deremate? No mucho. Se siguieron expandiendo, pero parece que igual los números no daban. Al final, el año 2008 vendieron DeRemate Chile y Argentina a Mercadolibre, lo que nos lleva al otro protagonista de este capítulo.

MercadoLibre también nació el año 1999, pero se volvió famoso el 2000, por lo que en la mente de muchas personas fue una imitación de DeRemate. En muchos sentidos, su historia es similar. Lo fundó Marcos Galperín, que planificó el sistema mientras era alumno del MBA de Stanford. En el caso de Oxenford, la única diferencia es que era el MBA de Harvard.

Gracias a que empezó un poco más tarde, no les pegó tanto la burbuja puntocom. Por otro lado, su primera ronda de capital fue muy aterrizada: USD 7.6 de J.P. Morgan y otros fondos. La segunda ronda, en mayo 2000 ocurrió 2 meses después de la burbuja cuando los fondos de inversión estaban algo más curados de espanto. Levantaron USD 47 millones de Goldman Sachs, el Banco Santander, General Electric Capital Investments, de nuevo JP Morgan y otros. ¿Qué sentido tiene apreciar el timing de las inversiones? Es difícil estar seguros, pero a DeRemate la plata y alianza con Terra le sirvió menos. Con el reventón de la burbuja el caos y la turbulencia en Terra fueron un lastre en vez de un cohete para DeRemate. Mercado Libre, en cambio, tuvo además un enorme aliado que llegó a la compañía el 2001, nada menos que eBay.

Ahora, eBay se convirtió en el principal accionista de Mercado Libre, pero la empresa sigue siendo capitaneada por Galperín. No es como decir que Mercado Libre es una filial de eBay, pues sigue siendo “independiente” sólo que en su estructura de capital está la firma norteamericana, y que sepamos no hay intención de cambiarles la marca. De hecho, la identidad de Mercado Libre en América Latina es probablemente más fuerte que la de eBay. Además, salieron a la bolsa el 2007. Se transan en el Nasdaq y tienen números azules, incluso muy azules. La regla de oro indica no cambiar lo que funciona bien, y Mercado Libre, entonces, no debiera ser cambiado.

Es cierto que fagocitó del ambiente que abonaron todos los competidores que quedaron en el camino, y que su consolidación en Chile y Argentina no ocurrió sino hasta que compraron las filiales respectivas de DeRemate pero hey, no hay una sola manera de crecer y pavimentar el dominio de un mercado. Debe haber mil maneras, y Mercado Libre supo usarlas todas.


Bazuca, el caso emblemático chileno

Bazuca fue fundada en 1999 por Rodrigo Boetsch y Santiago Muzzo. La idea era replicar el modelo de Kozmo y tal vez un poco de Netflix, y para hacerlo ambos fundadores dejaron sus ocupaciones del momento: Boetsch terminó con su empresa de producción de eventos deportivos,  y Muzzo renunció a la consultora McKinsey.

Supongo que “replicar el modelo Kozmo” no les dice mucho, así que vale la pena explicarlo. El lema de Kozmo era “películas en su casa en una hora” así que ya se lo imaginarán. La idea era ofrecer un servicio de arriendo de películas por internet, generando así una especie de videoclub que cubría todo Santiago sin tener ningún local, sino solamente bodegas y motoristas. Esa es la magia de la web, claro, que sustituye el segmento más caro de la cadena productiva.

Con una agresiva campaña publicitaria, Bazuca demoró pocos meses en reunir decenas de miles de socios y, paralelamente, levantaron capital rápidamente de los grupos Saieh (Copesa, Corpgroup), Claro (Mega), Sonda y los fondos de inversión ChileTech y Latin Valley. Juntaron nada menos que USD 6.5 millones de dólares.

Empezaron a expandirse rápido: a los 3 meses de funcionamiento abrían una oficina en argentina. Complementaron el despacho de películas con venta de comida y bebida (a domicilio, por supuesto) y llegaron a tener casi 200 empleados.

Durante los primeros años Bazuca perdía plata, como suele ocurrir con estos proyectos que apuestan a expandirse rápido, y aunque a medida que avanzaba el tiempo iban aumentando en abonados y en ventas, no era lo suficiente. Facturaban 1 millón de dólares al año, pero eso no bastaba para marcar cifras azules. No sólo por los costos de operación, que ya eran bastantes, sino porque cargaban con el costo del capital levantado. En la práctica, tenían un EBITDA positivo, pero era el costo de la depreciación, amortización e intereses lo que los mantenía bajo la línea de flotación.

En buenas cuentas, Bazuca se dirigía a un punto en donde sería rentable, pero no se dirigía lo suficientemente rápido. Para varios de los inversionistas un horizonte en que tendrían que esperar 5 o 10 años para recuperar su inversión no era aceptable, y empezaron a presionar para liquidar la empresa. Fue todo un problema de Timing. Si hubiese sido con fodos propios, Boetsch y Muzzo hubiesen esperado no 7 años sino 17, 20 años y hubiesen cosechado con creces el fruto de su trabajo y su paciencia.

Pero las cosas se dieron distinto. A fines del 2006, 7 años después de su fundación, Bazuca pasó a manos de VTR, que pagó USD 2 millones por él.  Claramente, los USD 6 millones que levantaron en capital terminaron siendo pérdida para los accionistas, aunque suponemos que se repartieron los USD 2M proporcionalmente a sus aportes. VTR ya ofrecìa teléfono, internet y televisión por cable. Bazuca lo compraron por la marca más que por el negocio mismo, aspirando a convertirlo en un canal adicional para su parrilla de servicios. Actualmente se podría decir que casi lo han conseguido: desde el 2008 es una aceptablemente decente tienda de música y películas online, una  de las pocas tiendas web chilenas donde he comprado alguna vez.

Otros dicen que VTR compró Bazuca porque contablemente tenía pérdidas por varios millones de dólares, pero operacionalmente estaban relativamente sanos: ese es el peso que tienen en el papel la depreciación, amortización e intereses. Aunque pagó USD 2 millones por la empresa, se ahorró mucho más que eso por concepto de impuestos.  Esta versión no me consta, pero es un interesante ejercicio contable calcular si acaso es posible.

Finalmente, en febrero del 2008, mientras veraneaba con su familia en el lago Panguipulli, Rodrigo Boetsch encontró una trágica muerte: fue arrollado por una lancha mientras practicaba buceo. Su familia armó una fundación para recordar su legado y apoyar a jóvenes emprendedores. Aunque es completamente irrelevante el trágico destino de Boetsch respecto a la historia de Bazuca, es de alguna manera un botón de muestra sobre las ironías del destino y lo efímeras que son tanto la vida como las empresas web.

Virtualia y sus fanimanis

En retrospectiva, Virtualia fue una red social nacida en una época en que ese concepto no tenía sentido. Era un foro, por supuesto, y como foro carecía de cosas que hoy son básicas como mensajería privada, subida de avatares y firmas, inserción de video y creo que hasta inserción de fotos. Sin embargo hay que entender que era otra época y Virtualia no sólo funcionaba impecablemente como foro, sino también como red social, revista de contenidos y una potente herramienta de márketing para el que supiera aprovecharla.

Se lanzó en abril de 2001 bajo el mando de Alfonso Gómez, hoy académico de la Universidad Adolfo Ibañez. Levantó USD 3 millones en capital de inverionistas como Álvaro Saieh (el mismo que invirtió en Bazuca), Andrés Navarro (Sonda),  Enrique e Ignacio Cueto (LAN Airlines) y -esto no me lo esperaba- Mario Kreutzberger, Don Francisco. Según las proyecciones, a fines de ese mismo año el proyecto ya sería rentable.

¿Cómo se podìa rentabilizar? Básicamente se cobraba a marcas asociadas para usar el sitio como vitrina para promocionar sus productos o evaluar la respuesta de la audiencia ante uno nuevo. Para esto había promociones, encuestas, y por supuesto alianzas estratégicas con marcas como Falabella, LAN y otros.

Contado así, suena como mucho ruido y pocas nueces: potencialmente todos los foros del mundo sirven para esto. Si es por masividad y presencia para las marcas, entonces 4Chan sería un negocio redondo. En realidad, estimados lectores, hay un esfuerzo en paralelo que hizo de Virtualia una vitrina realmente valiosa, y es que los usuarios se matriculaban con sus datos reales incluyendo la cédula de identidad. Ahora, cualquier persona sería reacia a dar esos datos si no recibiera algo a cambio, así que Virtualia hacía un importante esfuerzo económico para subsidiar las inscripciones mediante beneficios a sus miembros.

Estos beneficios tomaban la forma de la moneda virtual de la comunidad, el Fanimani. No nos pregunten a quién diablos se le ocurrió ese nombre absurdo, pero funcionaba. Los fanimanis no valían nada, claro, como toda moneda virtual, pero había una especie de tienda virtual en donde podías gastarlos para obtener descuentos por objetos reales. En el mejor de los tiempos, algunos objetos como jockeys o forros para el neumático de repuesto podías canjearlos enteramente con fanimanis. Con el tiempo, todas las promociones eran parte plata y parte fm$. Podías pedir cosas a Bazuca (es un mundo pequeño), comprar figuritas de Mitos y Leyendas (de la desaparecida empresa SALO) y creo que entradas al cine.  Al final, si usando fanimanis podías obtener un sobre de Mitos y Leyendas a mitad de precio, la otra mitad era “subsidiada” por Virtualia a costo propio. Suponemos que no eran tan así, y que Virtualia realmente negociaba descuentos por volumen al estilo GroupOn, pero lo importante es que había un esfuerzo por fidelizar al visitante, que probablemente era parte de lo que Virtualia gastaba en promocionarse. Otro tanto lo gastaba en campañas publicitarias radiales, impresas y televisivas.

El sitio jugaba además con la competitividad entre las personas, permitiendo gastar fanimanis para comprar avatares más exclusivos y otros beneficios. Pero lo que realmente marcaba esa competitividad era la posibilidad de pasar de ciudadano común a ciudadano mayor, una categoría que te permitía, entre otras cosas, regalar fanimanis a otros usuarios. Para ser ciudadano mayor había que conseguir no se cuántos votos de los otros usuarios… todo un lobby.

Finalmente, Virtualia tenía un equipo de contenidos que cubría distintas temáticas (creo recordar que tenían “minirevistas” de cine, informática, juegos y música entre otros) en donde participaban grandes periodistas pop de nuestra época como Francisco Ortega, Sergio Paz y Alejandro Lecaros. Ellos no escribían todo el contenido, sino que tenían un equipo de 40 voluntarios con los que armaban los contenidos. Tenían hasta reuniones de pauta y los chicos escribían por amor al arte… o por amor al sitio. Eso es un punto importante, los miembros se sentían virtualianos además de chilenos, y lo reconocían con orgullo.

Todo muy bonito hasta ahí, salvo porque mantener andando el sitio, hacer campañas y ofrecer descuentos costaba plata, y aparentemente era más plata que la que lograban generar con las campañas publicitarias que lograban vender. En algún momento los USD 3M se agotaron y llegó la hora de liquidar. Para esto, el alto mando de Virtualia logró vender el sitio a   Copesa en algún momento del 2004, y aunque no sabemos cuánto se pagó sospechamos que los inversionistas perdieron sus tres millones. Todos salvo Saieh que en el fondo se debe haber cobrado con el sitio (para lo que le sirvió…).

Pese a la oposición denodada de los usuarios, ya no quedaba plata en la caja y había que vender o desaparecer. Muchos no perdonaron ese cambio de manos y dejaron de meterse. Cuando Copesa los recibió, venía con visitas a la baja, pero la cosa empeoró cuando le cambiaron el aspecto a la web y el nombre a la comunidad dejando uno francamente desagradable: “El Sacrificio”, aunque en rigor “El Sacrificio” era un proyecto anterior que Copesa intentó fusionar con Virtualia. Despidieron a todos los mandos medios que habían sacado el sitio adelante , despotenciando el sitio web, y se la jugaron  por una versión impresa a cargo de otra área de la empresa que no tenía idea de sitios ni comunidades web… aunque no lo crean, alguien sin experiencia en manejo de comunidades puede destruir una tan sólida como Virtualia en cosa de semanas. La cara visible fue el periodista y rostro de TV Marcos Silva, que sin tener mucha culpa que digamos, fue vilipendiado y hasta amenazado por los usuarios descontentos.

Para ser francos, Virtualia murió una vez cuando Copesa les cambió el nombre y les puso El Sacrificio (que nombre más malo), pero tendrá que morir una segunda vez todavía y eso, quién sabe,  podría no ocurrir nunca. Durante los 6 años que han pasado de su primera muerte, fueron apareciendo estertores de antiguos virtualianos, que defraudados por el destino de ese sitio intentaron reflotar la comunidad en otros foros: Virtualia.tk y Exilia2.cl (que luego se convirtió en Getalife.cl), y otros.  En mi caso particular, después de 3 años en Virtualia participé en la fundación de CHW.net, que acogió a algunos ex-miembros casi por casualidad.  Es imposible lograr cabalmente la idea de resuscitar Virtualia, pero mientras quede un puñado de usuarios que   recuerde donde foreamos por primera vez, algo de Virtualia sigue existiendo.

Las puntocom latinas hoy

Actualmente hay un puñado de empresas que ocupan un modelo de negocios indirecto en el cual su condición de web es sencillamente accesoria. Grandes redes de contenido como la de Terra, por ejemplo, generan utilidades gracias a su afluencia masiva de visitantes y la venta de publicidad en línea para capitalizar esas visitas. De alguna manera, es un negocio similar al que hacemos en Betazeta como red de contenidos (Aunque el caso BZ es más complejo porque hay funciones integradas con lo que usualmente hace una agencia publicitaria). Pero la explicación es la misma, la difusión a través de la web es accesoria y se trata de empresas que usan la web como canal pero podrían haber existido como empresas dedicadas a la difusión radial, en prensa escrita o en TV.

La web evidentemente posibilita su existencia al ser un canal barato de manejar y muy masivo, en el fondo todo es parte del mismo ecosistema. Habiendo leído este artículo y su primera parte creo que podemos sacar varias conclusiones.

Primero, que cualquiera puede fundar un sitio web. Hay más ideas que personas, así que cada persona puede tener muchas ideas durante su vida. Gracias a la web, ahora esas ideas puedes concretarlas de la noche a la mañana. No hay que ser un Edison o un Tesla para llevar la idea a la práctica, aunque en vez de bobinas y ampolletas las verás concretadas en la pantalla de un computador.

Lo malo es que no basta una idea para hacerse millonario. Tiene que ser una idea que implique atraer a mucha gente, y que luego incorpore la manera de rentabilizar esa masiva afluencia de público. Además, tienes que lograr esos dos cometidos bien rápido, y eso no puedes hacerlo sin dinero. A menos que seas un millonario muy imprudente, lo ideal es que ese dinero venga de varios accionistas y que esos accionistas te den la libertad de operar según tu visión. Pero, epa, hasta ahora todo es facilísimo: para añadirle dificultad, a medida que logras más aportes de capital aumenta tu mochila y las probabilidades de que todo fracase. Claro, si levantas 500 millones en vez de 5 millones puedes poner una oficina en Silicon Valley y comprarte un Ferrari, pero recordemos que esos 500 millones los puso alguien que cree que tu idea rentará más que lo que obtendría poniendo esa plata en el banco. ¿Estás seguro de que es así? Bueno, como nadie es adivino, al menos es aterrizado entender que es más fácil generar utilidades que amorticen 5 millones a amortizar 500.

Respecto a las oficinas en silicon Valley y el Ferrari, está claro que si te gastas la plata en cosas que no necesitas luego te costará más devolverla. A lo mejor el Ferrari es un ejemplo demasiado obvio, pero hay ejemplos menos obvios: ¿Necesitas una oficina en el mejor barrio? A lo mejor no para operar, pero si te pones amarrete y funcionas en un sucucho espantarás a los inversionistas o a la clientela. ¿Necesitas campaña televisiva? Ayuda a crecer, pero no todos los negocios dependen del crecimiento explosivo. A lo mejor el millón de dólares que gastaste en anunciarte por TV te traerá un millón de visitas, pero también te condenará a la ruina.

Redondeando: buenas ideas, ideas rentabilizables, una ronda de capital suficiente pero no exagerada y la dosis justa de gasto para crecer fuerte pero sin despilfarrar el dinero. ¿Nos falta algo? Sí bueno, sentido común y una buena suerte impresionante. Lo primero no todo el mundo lo tiene, y la segunda, en los negocios, no la tiene casi nadie.

Bibliografía
La Historia de un gran emprendedor: Fernando Espuelas
(Gestiópolis)
A diez años de la crisis de las puntocom (Casitaweb)
Vida después de la burbuja (CEO.cl)
Patagon: un emprendimiento que creció y murió (Wappy.ws)
Mitos y verdades sobre los emprendedores puntocom (Apertura.com)
El final de Patagon: Tiramos 270 millones de dólares a la basura (Clarín.com)
Nasdaq suspendió cotización de StarMedia, tras conocerse irregularidades financieras (RedTips)
Virtualia Se Lanza con Meta de US$1mn de Ingresos (BNAmericas)