• Yahoo. Hace más de 15 años Yahoo comenzó su aventura en Wall Street. La acción arrancó en US$24 y una hora después se disparó a US$43, lo que significaba un ingreso de mil millones para la compañía. Lamentablemente al final del día, las acciones de Yahoo cerraron en US$33.
• Amazon. La tienda en linea cotizó en la Bolsa el 15 de mayo de 1997. La acción cerró en casi US$2 y la compañía terminó con US$54 millones extra obteniendo un valor de mercado de US$438 millones.
• eBay. El gigante de las subastas hizo públicas sus acciones a mediados de 1998. Después de un intenso día de sube y baja, las acciones cerraron en US$47, sin embargo la compañía no superó los US$2 mil millones.
• PayPal. PayPal se abrió a la bolsa en febrero del 2002. Con acciones valuadas en US$13, al final del día no le fue tan mal. La compañía cerró con acciones valuadas en US$18.50 elevando en US$61 millones el valor de PayPal.
• Netflix. La compañía de streaming y renta de videos comenzó a cotizar en mayo del 2002. Después de un día intenso las acciones cerraron en US$16,75 elevando el valor de la compañía en US$82.5 millones. Después de diez años y múltiples cambios, hoy en día las acciones se cotizan en US$120,20.
• Google. El 29 de abril de 2004 Google realizó el trámite para abrirse a la Bolsa con la intención de obtener más de US$2,700 millones. La oferta pública inicial se realizó el 25 de agosto de 2004 en donde Google obtuvo US$1,700 millones por la venta de acciones. Como dato curioso, Yahoo también se vio beneficiado ya que poseía 2.7 millones de acciones de Google.
• Zynga. Uno de los principales generadores de ingresos para Facebook es Zynga. Los creadores de FarmVille se abrieron a la Bolsa el 15 de diciembre de 2011 con grandes esperanzas, sin embargo solo pudieron recaudar mil millones de dólares y las acciones cayeron en un 5%.
• LinkedIn. La red social preferida para hacer conexiones laborales se abrió a la Bolsa el 19 de mayo del 2011 obteniendo US$353 millones. Al cierre del primer día la acción se cotizó en US$94.25, hoy en día cuesta $76.64 lo que significa una caída de más del 18%.
• Groupon. Groupon comenzó su aventura en la Bolsa los primeros días de noviembre del 2011. Al cierre del día los ingresos fueron de US$700 millones para la compañía, siendo la segunda más exitosa después de Google.
• MercadoLibre La única empresa Endeavor de América Latina en hacer IPO en Nasdaq inició su oferta el 10 de agosto del 2007. Después de una intensa jornada la compañía obtuvo US$49,5 millones.

Bonus

• Microsoft. El gigante de Redmond comenzó su aventura financiera en marzo de 1986. Las acciones abrieron en US$21 y después de alcanzar un pico de US$29.25, finalmente cerraron en US$27.75. Bill Gates y Paul Allen, fundadores de Microsoft, se volvieron millonarios al instante.
• Apple. Por último no podíamos dejar fuera a Apple (somos AppleWayer ¿no?). Apple se abrió a la Bolsa el 12 de diciembre de 1980 vendiendo sus acciones a US$22. Después de 32 años, las acciones se cotizan en US$456.48 y Apple ha llegado a ser la compañía más valiosa del mundo.

Links:
- Facebook Files for IPO (WSJ)
- Facebook se prepara para entrar a la Bolsa (FayerWayer)

Post redactado por Luis Miranda y Juan Carlos López

Respecto a los pronósticos del último cuarto que hizo la compañía las cosas salieron ligeramente mejor de lo esperado. Para el Q4 Intel contabilizó ingresos de US$13.9 mil millones (dos más de lo esperado), así como ganancias de US$3.4 mil millones

Paul Otellini, CEO de Intel, declaró que el 2011 fue un año excepcional y que se encuentran optimistas por lo que viene en 2012 gracias al empuje de las ultrabooks y los smartphones o tabletas con tecnología Intel.

¿Será que el este año se lo llevará Intel? Tendremos que esperar a ver cómo se desempeña su línea de productos. De entrada la oferta de ultrabooks que vimos en CES ponen la balanza a su favor.

Link: Intel Reports Record Year $54 Billion in Annual Revenue Up 24 Percent, $2.39 in Annual EPS Up 19 Percent (Intel)

En nuestra famosa colección FW Startups, publicada casi todas las semanas y a todo color, hemos ido conociendo diversos emprendimientos que están en distintas etapas de madurez. Algunos tienen años operando mientras otros debutaron hace pocos meses. En este caso, queridos lectores, me tocará contarles sobre Buxus, un proyecto que todavía está en beta privado.

Buxus se presenta como un servicio en donde el usuario puede ingresar todos sus activos financieros y crediticios, con el fin de poder hacer mejor gestión sobre los gastos y consolidar información a la cual, por separado, es difícil hacerle seguimiento.

El tema de ordenar nuestros gastos existe desde que se inventó el trabajo (y eso fue hace mucho según Génesis 3:19) y hay mil maneras de hacerlo, pero actualmente (casi) todas las instituciones tienen interfaces web que permiten hacer seguimiento a (casi) todos nuestros movimientos. Sólo falta un servicio que consolide la información.

Para muchos de nuestros lectores la utilidad de Buxus puede parecer difusa. ¿Consolidar la información financiera y crediticia? A los 20 años mis finanzas se remitían a lo que tenía en el bolsillo en ese momento, y mi única información crediticia era una tarjeta de una conocida casa comercial, por lo que la boleta mensual era todo lo que necesitaba saber.  Con el paso de los años tuve una cuenta bancaria, luego a esa cuenta se le adosaron tarjetas de crédito, y así sucesivamente. En un caso extremo, uno podría llegar a tener tarjeta en todas las casas comerciales, y cuenta corriente en todos los bancos. Tengo un amigo que, cuando quedó sin trabajo, hizo eso. Decía que el interés de la línea de crédito es menor que el de un préstamo, por lo que quiso tener 7 líneas de crédito. En fin, con Buxus el podría manejar lo que, de otra manera, sería una mezcla insufrible de información.

El flujo es simple. Presionas en “Productos” y luego en “Añadir Producto”. Te da a elegir entre las instituciones habilitadas. Por ahora hay sólo tres bancos y una casa comercial. Luego hay que ingresar tus datos de ingreso (aquí está la prueba de fuego, si te atreves a ingresar tu contraseña…). El acceso exitoso viene seguido por una selección de uno o más de los productos que tienes en cada institución. Puedes elegir sólo la cuenta corriente, sólo la tarjeta de crédito, etc. Finalmente, Buxus empieza a importar tus datos, lo que puede tomar algunos minutos.

Una de las ventajas de administrar la información de esta manera es que permite superponer movimientos de distintas fuentes que, a la larga, deben cuadrar, pero en el intertanto pasan al olvido. Me refiero puntualmente a eso que a muchos nos pasa. Compramos un regalo al empezar el mes, y cuando se acerca fin de mes y pensamos que hemos logrado administrar bien la plata, nos llega una cuenta que nos refresca la memoria. ¡Tengo que pagar el regalo! Con Buxus la compra de ese regalo se refleja inmediatamente como un egreso, de modo que no se te puede olvidar. En tu cartola unificada aparece como algo que ya gastaste. Aunque esto no es correcto financieramente hablando, estamos hablando de ciclos cortos y de un valor referencial. Si compras en cuotas o con pago diferido, efectivamente lo que terminas pagando es mayor que el valor del regalo, pero sigue siendo mejor tenerlo ahí contabilizado que olvidado por completo hasta que te llega la cuenta, ouch!

En este sentido Buxus tiene como limitante la utilidad de la información tal como la despliega cada institución. Yo ingresé mi tarjeta de aquella conocida casa comercial que tengo desde los 20 años, y descubrí que no hay cómo obtener un histórico de transacciones sino únicamente el resumen del último ciclo. Segundo, que la glosa de cada movimiento es absolutamente críptica.  Al menos me consuela saber que desde que añadí esa institución a Buxus guardará un histórico que suple el de aquella tienda. Aunque en este caso no tengo un ejemplo concreto que mostrar, me imagino que Buxus tampoco tiene cómo explicar esos cobros misteriosos de reajustes, interés compuesto y otros cobros que nunca nadie nos dijo que llegarían.

Con los datos consolidados se puede hacer un poco de inteligencia de negocios y ver qué proporción del presupuesto se nos va en servicios básicos, abarrotes, educación, salud y también cuánto gastamos en pasarlo bien. A lo mejor esa presentación de los resultados es lo que nos hace falta para notar que se nos va casi todo el sueldo en bares. Para hacer mejor gestión sobre este tema hay varios movimientos que debes clasificar por tu cuenta, básicamente porque hay infinitas glosas describiendo la compra en un local comercial y Buxus no tiene cómo saber de qué estamos hablando.

También hay un gráfico de barras que compara gastos vs ingresos. La idea es que ingrese más de lo que se gasta, porque en caso contrario vamos por mal camino. Acá me percaté de un detalle que es perfectible aunque no necesariamente sencillo. Sucede que el traspaso de platas entre las cuentas ingresadas en Buxus no alteran el total, es sólo un trasvasije. Si transfiero 1000 de la cuenta A a la cuenta B, y de ésta paso 500 a la cuenta C y 500 a la cuenta D, Buxus suma todos los movimientos a favor y en contra. Si alguien se lo propone, se podría traspasar una misma suma una y otra vez, día tras día, y llegar a fin de mes con que tuvimos miles de millones en ingresos y miles de millones en gastos. ¿Quién querría hacer eso? Quién sabe. Gente con tiempo libre, supongo.

Otra utilidad que le encontré al sistema es que permite seguir el comportamiento de todo tu núcleo familiar. Si le transfiero una suma a mi esposa para pagar el dividendo (que está a su nombre), pareciera que esa cantidad sencillamente desaparece de mis activos. Por el contrario, si tengo ambas cuentas en Buxus, puedo ver cómo la misma cantidad sale de mi cuenta pero se añade a la de ella, manteniendo el equilibrio del total. Aunque ese movimiento suma cero, abulta el gráfico de ingresos vs gastos en la cantidad transferida.

Como dijimos al principio, el sistema sigue en verde, está funcionando en un beta cerrado en donde se puede pedir una invitación en la misma portada, y todavía faltan varios bancos y muchas casas comerciales, amén de todas las otras instituciones que podrían calzar en el perfil del servicio como cajas de compensación, administradoras de APV, Fondos Mutuos, Corredoras de Bolsa, etc. Si nos ponemos a elucubrar, Buxus es extensible en muchas direcciones.

La entrevista de Rigor

Como siempre en nuestros FW Startups tuvimos una ronda de preguntas con los protagonistas del proyecto. Nuestro interlocutor fue Andrés Arellano, uno de los ingenieros que están desarrollando en Chile. El equipo consta de cinco personas y en la foto que sigue son: Adrien Bustany (Ingeniero, cofundador), Andrés Arellano (Ingeniero, cofundador), Daniel Hanselmann (Diseñador), José Pablo Arellano (Comercial, cofundador) y Ricardo Arcos (Developer Senior).

FayerWayer: Qué es Buxus, por qué piensas que el mundo lo necesita y por qué es mejor que otras soluciones?

Andrés Arellano:  Empezamos suave parece. Buxus es un software de gestión de finanzas personales online que satisface la necesidad de ordenar tu plata, algo que ha existido siempre y que cada uno hace de alguna manera. Algunos tienen un simple excel, otros usan sistemas más elaborados. Pero la gracia de Buxus es que no tienes que perder tiempo transcribiendo la información. Si tu banco o institución financiera tiene cartolas online, entonces Buxus puede importarlas sin esfuerzo de tu parte.

- Considerando que es gratis ¿Cómo piensan rentabilizarlo?

Tenemos distintos caminos para rentabilizar Buxus. El que aparece como más interesante es justamente el de publicidad basada en la información transaccional de las personas (analogía: Gmail y su publicidad a los costados). Está el negocio del white labeling, sin cobrarle a las empresas que lo utilizan, y manteniendo los ingresos a través de la publicidad (analogía: Google Apps Free). El white labeling también puede ser cobrándole a las empresas que lo utilizan, y eliminando la publicidad dirigida. (analogía: Google Apps Premium). Por último, podríamos ofrecer un modelo freemium, donde podrías usar Buxus gratis por un tiempo limitado, o bien por tiempo indefinido pero con funcionalidades limitadas, y sobre eso pagar un pequeño costo por servicio. El modelo final seguramente será una mezcla de todo lo anterior.

Para entender el modelo de negocios hay que pensar en Buxus como dos servicios. Uno es el robot que toma la información de cada banco, casa comercial, AFP, etc y la trae a nuestra plataforma dos veces al día. El otro es el gestor de despliegue de transacciones, gráficos y reportes. El segundo lo podemos vender a cualquier empresa que quiera ocuparlo, pero esa no es nuestra prioridad. El robot en cambio es el núcleo de nuestra propiedad intelectual y el principal activo estratégico.

- Considerando que están en beta, y queda bastante trabajo, ¿Cómo están financiando el desarrollo mientras tanto?

Cierto, tenemos cero ingresos operacionales, pero por un lado nos ganamos un subsidio de Innova Chile, conseguimos algunos fondos a través de deuda quasi-equity y, lo más importante, pusimos todos nuestros ahorros en este proyecto porque tenemos mucha confianza en su resultado.  Esperamos que Buxus se sostenga por sí solo en el corto plazo de manera de echar a andar la empresa sin aportes de capital ni contrayendo más deuda.

- ¿Cómo es el roadmap de incorporación de servicios e instituciones? ¿Se vienen fondos mutuos, AFP, APV? Supongo que para incorporar cada una de esas contrapartes hay que hacer la integración de cero.

Lo más probable es que primero terminemos de incorporar a los principales bancos y casas comerciales y sus principales productos (cuentas corrientes, vistas, tarjetas y líneas de crédito). Y luego sin duda nos moveremos hacia otros productos financieros, como cuentas de ahorro, productos de inversión varios, AFP, etc. Es verdad que cada incorporación conlleva una cantidad importante de trabajo porque no sólo hay que adaptar el algoritmo para leer los datos sino que hay que entender las reglas con que la institución consolida la información y asegura que no se repitan en dos cartolas distintas. Sin embargo una vez incorporada la institución hemos visto que los layouts se mantienen en el tiempo, por lo que sólo tenemos que hacer el esfuerzo al principio.

-  ¿Y cómo ven la expansión regional? La manera como se manejan esas cosas cambia mucho. Por ejemplo acá en Chile las tarjetas de crédito tienen a Transbank como intermediario, en otros países la tarjeta depende del banco y en otros depende directamente de VISA o de Mastercard.

Efectivamente, una de las mayores tareas para abrirse a nuevos países es conectarse a las instituciones locales, lo cual, como te decía recién, es un trabajo que ya está en alguna medida avanzado. El detalle de las transacciones es un tema claramente muy relevante, y en ese sentido somos dependientes de la información electrónica que las instituciones proveen a sus usuarios, lo cual naturalmente está avanzando en todos lados. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos en cómo darle más información propia a Buxus. Para esto por ejemplo hemos desarrollado modelos de crowdsourcing y aprendizaje colectivo para la clasificación de las transacciones basado en la información que tenemos de cada transacción más los inputs que realizan los usuarios.

Estamos empezando en Chile, pero apuntamos a crecer a toda la región. Hemos construido Buxus desde el primer momento pensando en que es un software global y escalable. Queremos apuntar a mercados no atendidos, porque en Estados Unidos ya existen soluciones similares como Mint.com y Bundle.com.

- ¿Cómo manejan la desconfianza de la gente, y el pudor a compartir su información?

Para poder capturar la información el robot debe tener las credenciales de la persona. Tenemos muy claro que esto requiere que la persona ingrese esa información, y que sólo lo lograremos si tenemos un sitio extremadamente seguro y un equipo que inspire confianza en el cliente. En segundo lugar, no tenemos un acceso transparente a la información de cada usuario por lo que nadie debe temer que vamos a fisgonear sus platas. Finalmente,  las transacciones en línea requieren una clave propia y cambiante que nosotros no necesitamos y nunca pediremos. Buxus no hace transacciones así que nos mantenemos por fuera del nivel de seguridad donde la gente puede temer una transacción no solicitada. Todo eso sale clarito en los Términos de Uso. ¿No los leíste?

FayerWayer: … eeeh

Esperamos  que les haya gustado este capítulo de FW Startups. Yo personalmente estoy muy contento con la acogida que ha tenido y no me refiero sólo a los lectores sino a los emprendedores, que de un tiempo a esta parte están postulando sus startups para aparecer en el [FW Startups] de la semana. A todos ellos y los que están por venir les recomendamos que tengan paciencia y que por favor no hagan fila en la puerta porque después la gente dice que FayerWayer quiere ser como el Apple Store.

(cc) Tsuh - Flickr

No sabe duda de que el burbujómetro de las redes sociales está marcando un máximo histórico. Estamos volviendo a ver cifras que desde mediados del 2008 eran impensables y de nuevo se habla de IPOs y rondas de capital.

En la noticia de hoy les contaremos que el CEO de Starbucks, Howard Schultz, a través de su empresa Maveron LLC, inyectó una cantidad no revelada de capital en GroupOn, la red social de descuentos locales y cobertura internacional que le cerró la puerta a Google. A cambio no sólo se hace socio de la empresa sino que ocupará un sillón en el directorio.

Si pensamos que GroupOn ya recibió casi USD 1000 millones en enero y le sumamos la noticia de hoy, y el hecho de haber rechazado los USD 6.000 millones de Google, la única conclusión a la que podemos llegar es que su valorización está subiendo como la espuma de un Moka Blanco (variedad fifí del café con leche).

En rigor, no es Starbucks quien invierte sino su CEO. Starbucks es una cadena de cafeterías y no un Venture Capital, pero pero lo relevante es que la misma persona que se sienta en el puesto de CEO en una empresa también tiene, desde ahora, silla en el directorio de la otra. Tratándose a lo mejor de otro startup social y otra firma de inversión esto no llamaría la atención de nadie, pero en este caso particular saber que hay al menos una persona que planteará estrategias para potenciar las sinergias de GroupOn y Starbucks le añade pimienta a la noticia.

Starbucks es una de las empresas que más destina al márketing en redes sociales. Es una de las cadenas que legitimó a Foursquare mediante promociones que premiaban a los visitantes que hicieran Check-in en las cafeteríasy y más todavía a los major de cada local. Su gestión de Facebook es tan exitosa que ya tiene casi 20 millones de Fans. Y aunque no es lo mismo, también usaron iTunes para promocionar la marca. Eso, sumado a otros esfuerzos para fortalecer la imagen corporativa (como el reciclaje de los vasos desechables) los convierten no sólo en una de las marcas más reconocidas y mejor evaluadas, sin oen el equipo de márketing y RRPP más respetado de su rubro. Cada peso que Starbucks gasta en promoción le rinde como a nadie.

Por lo anterior, la inversión de Maveron en GroupOn, por tanto, no es igual a que Maveron LLC invirtiera en acciones de IBM, y no es lo mismo que si General Motors invirtiera en GroupOn. Por el contrario, la actitud y las posibles sinergias entre Starbucks y GroupOn hacen que esta inversión huela a alianza estratégica… una alianza estratégica que va mucho más allá de emitir descuentos para comprar café a mitad de precio.

Link: Starbucks CEO Invests in Groupon, Joins Board of Directors (Mashable)

Bonus Track: Cuando escribí el título se me ocurrió una idea genial y me visualicé en la cima de una montaña de dinero. Luego comprobé que GrouPorn.com ya está registrado, será para otra vez.

La semana pasada el CEO de AOL, Tim Armstrong, vivió uno de esos momentos incómodos que uno tiene que enfrentar de vez en cuando.

Alguien, de alguna manera, filtró una presentación de más de medio centenar de páginas llamada The AOL Way que se suponía fuese confidencial para los ejecutivos de AOL, en donde Armstrong delineaba la táctica para enfrentar el primer semestre del 2011 reposicionando al alicaído gigante web de una manera tan agresiva que a su lado el demonio de tasmania es un Ghandi cualquiera.

Lejos de salir del ojo del huracán, esta semana empieza con un nuevo notición: AOL compra The Huffington Post, una de las redes de blogs más influyentes del planeta, en USD 315 millones. Es más: todos los sitios de AOL (Engadget, TechCrunch, AutoBlog y más) pasarán a integrar The Huffington Post Media Group.

¿Qué saldrá de esta mezcla?

Update: tenemos un video de los protagonistas

The AOL Way

Vamos a lo primero: la presentación filtrada de Armstrong.  Como no tiene mucho sentido hacer un resumen extensivo de la presentación completa, podemos resumir el temario en 6 ideas fuerza:

1. Prácticamente duplicar la cantidad de contenido
2. Multiplicar por 5 las lecturas de cada artículo o “pieza de contenido”
3. Convertir al contenido de tipo “video” en el 70% del total (hoy es el 30%)
4. Optimizar el contenido en tiempo real: identificar temas candentes y luego modificar los artículos durante el día según la recepción de la gente
5. Disminuir el costo unitario de cada artículo
6. Multiplicar los ingresos por cada artículo

Y todo esto en 3 meses. Es brillante: gastas menos, produces más, vendes más caro. Si fuera tan fácil como decirlo me parece que todas las empresas podrían sextuplicar sus utilidades en base trimestral.

Muchos opinólogos de la blogósfera criticaron The AOL Way porque además de ser exageradamente ambiciosa, supeditaba la calidad editorial a la producción en masa. Anteponía la optimización funcional a la información en profundidad. Para todos los que legítimamente creen que las redes de contenido son un medio de información, esta presentación era una desmitificación grosera que indicaba que tanto si fabricas fusiles como poesías, se debe aplicar la frialdad de las economías de escala, racionalización de costos y gestión de operaciones.

Supongo que alguno de uds habrá escuchado el teorema de los monos que teclean el Quijote. Si se pone un ejército de macacos a teclear frente a un PC, y se los va reemplazando a medida que caen desfallecidos, en algún momento en el límite serán capaces de generar todas las obras cumbres de la literatura mundial. La probabilidad de que escriban una palabra es pequeña. La probabilidad de que escriban una frase, mínima, y la de que escriban un libro completo absolutamente infinitesimal. Pero son infinitos simios y tienen toda la eternidad a su disposición: alguna vez lo conseguirán. Lo que plantea Tim Armstrong es que no hay que poner a puros ganadores del premio Pulizter a escribir. Prácticamente le basta con infinitos macacos tecleando a un costo cercano a cero, combinado con un experto en SEO que pueda ir modificando los títulos y el contenido según las estadísticas en tiempo real.

Si un mono está escribiendo sobre el Superbowl y de pronto Justin Bieber sale del closet, el SEO debe reaccionar y cambiar el título del artículo en curso por “Jusin Bieber sale del closet en medio del SuperBowl”, aunque el artículo ni siquiera mencione al joven cantante. ¿Es justo o no es justo? (Edmundo dixit) No sabemos si es justo, pero tampoco es ilegal y si a AOL le resulta pueden revertir una década de decadencia, si me disculpan la aliteración involuntaria.

¿Y si le sumamos Huffington Post?

Supongo que después de hojear The Aol Way todos los que trabajamos en el rubro repasamos mentalmente nuestra estrategia comparándola con la táctica de Armstrong. Hago el contraste entre estrategia y táctica porque un plan de 90 días no es una estrategia. La estrategia subyace y trasciende esas 6 ideas fuerza que señalamos antes. El problema es que no es explícita y salvo Tim Armstrong nadie la tiene clara. Cada opinólogo desde Mike Arrington a Om Malik tiene su teoría de lo que piensa hacer AOL después de esos 90 días y cuando se de cuenta de que es impracticable conseguir todas esas metas.

Pero AOL no está para satisfacer a los opinólogos, sino para revertir sus cifras. Time Warner se escindió de ellos como quien sacrifica a un caballo cojo, propagando el mensaje de que permanecer unidos era un lastre para Time Warner y, por añadidura, el único flotador para AOL, que sin ayuda se hundiría. Contra todo pronóstico AOL ha flotado durante un año, pero flotar no es lo mismo que navegar y el otrora gigante de la internet hoy es una gran balsa a la deriva: no es raro que su CEO apele a medidas y visiones extremas.

Resulta que hace algunas semanas, mientras preparaba su presentación sin saber que se filtraría, Tim Armstrong aprovechó de reunirse con Arianna Huffington, la fundadora del Huffington Post.

Por si alguien no sabe qué es el Huffington Post, vale la pena mencionar que ese sitio partió como el blog de Arianna. Ella estuvo casada con un congresista republicano y se fue haciendo conocida como columnista política. Se presentó (aunque no salió) como candidata al congreso y, finalmente, se dedicó a lo que mejor sabía: escribir. La diferencia fue que escribiendo en medios tradicionales como el Washington Post o el New York Times estaba un poco frenada, pero cuando se independizó mostró toda su artillería con una pluma brillante e ingeniosa. Consiguió que otras figuras influyentes escribieran en calidad de “columnistas invitados” y fue creciendo. En 6 años se convirtió en una enorme red de blogs que cubre numerosas temáticas, recorriendo desde la farándula hasta la educación universitaria. Es una de las mujeres más influyentes del planeta y por cierto está ganando un chorro de plata.

La idea de Arianna para este año era expandirse a otros temas y seguir creciendo, pero entonces vino esta reunión con Armstrong y en un puñado de citas terminaron afinando un trato excepcional: AOL y The Huffington Post serán una sola empresa.  Todos los sitios de AOL incluyendo a los enormes Engadget, TechCrunch, Moviefone, MapQuest, AutoBlog (y muchos otros) pasan a integrar The Huffington Post Media Group, un leviatán de medios bajo la presidencia y edición general de Arianna Huffington. A cambio, ella y sus socios se embolsan USD 315 millones. Todo eso, para mayor morbo, se rubricó ayer en el salon VIP del Cowboys Stadium, en pleno Superbowl.

Todavía no logro tomarle el peso al cambio de panorama que se produce con esta fusión. De seguro en Gawker, News Corp y otras redes de blogs también están tratando de asimilar este batatazo mediático. Lo único que puedo anticipar es que todas las conclusiones y juicios emitidos en base a la presentación de The AOL Way ahora deberán ser reformulados, porque por lo visto esas 58 páginas eran sólo la punta del Iceberg. En particular, la punta operacional del Iceberg. Y todos los que dijeron que esa presentación operacional quedaba en deuda editorial, hoy tendrán que darse por enterados de que ese es un capítulo aparte que se vende por separado. Un capítulo que escribirá Arianna Huffington en persona, nada menos.

Los dejamos con un video en donde los dos pesos pesados dan a conocer sus impresiones e intenciones.

Links:
When HuffPost Met AOL: “A Merger of Visions” (Huffington Post)
LEAKED: AOL’s Master Plan (Business Insider)

(cc) Niubie

¿Ha llegado el fin del poderío de la Wii? Por primera vez en siete años la compañía japonesa Nintendo registró pérdidas netas equivalentes a unos 25 millones de dólares, durante el período comprendido entre abril y septiembre de este año (la primera mitad de su año fiscal).

En igual período pero del año anterior la compañía obtuvo unos beneficios cercanos a los 848 millones de dólares.

Esto podría indicar que su consola estrella, la Wii, ya se está agotando a cuatro años de su lanzamiento.

Los ejecutivos de la compañía aseguraron que estos magros resultados se deben principalmente a la fortaleza del yen (lo que afecta directamente a las compañías exportadoras) y al debilitamiento de sus ventas en el extranjero.

De hecho un 80% de las ventas que realiza la compañía se producen fuera de Japón, las que sufrieron una fuerte caída cercana al 34%.

Al parecer los malos números para la compañía no podrán ser revertidos en el corto plazo, ya que su esperada consola portátil 3DS no verá la luz hasta fines de febrero del próximo año (un mes después en Estados Unidos y Europa); por lo que se perderá todo el impulso de ventas de la época navideña.

Link: Yen, Weak Sales Hit Nintendo (WSJ)

Skype planea conseguir US$100 millones en una oferta pública de acciones, que dejaría  a la compañía cotizando en el Nasdaq en algunos meses más, según un documento enviado por la empresa al regulador bursátil estadounidense (la SEC).

eBay vendió Skype a un grupo de inversionistas por US$1.900 millones el año pasado, después de haber pagado US$2.600 millones por la misma en 2005.

Aprovechando la ocasión, la empresa entregó algunas cifras:

• A junio de 2010, había un total de 560 millones de usuarios registrados en el mundo.
• El año pasado en la misma fecha Skype tenía 397  millones de usuarios.
• En un año, se utilizaron 95.000 millones de minutos de llamadas de voz y video – aunque la mayoría utiliza el servicio gratis.
• Tan solo 8,1 millones de suscriptores pagan por el servicio, y gastan en promedio US$96 al año, lo que sin embargo mantiene a la compañía siendo rentable.

Links:
- Skype files for IPO of up to US$100m (Financial Times)
- Skype files registration statement for Initial Public Offering (Skype)

Recordemos que en el mismo periodo del año pasado los resultados de la compañía arrojaron pérdidas por US$295 millones, por lo que las ganancias obtenidas deben tener muy contento a Sir Howard Stringer.

Desde la compañía señalan que el repunte registrado en sus finanzas se debe a las excelentes ventas registradas por su consola PS3, junto con su línea de portátiles Vaio y a los televisores Bravia (con seguridad el mundial algo tuvo que ver en esto).

A nivel mundial uno de los mercados que registró un importante alza en la demanda de productos de la compañía fue América Latina, que al parecer ha resistido bien los vaivenes de la economía mundial.

Link: Sony Surprises With Return to Profitability (ABC News)

Wikileaks ha publicado información confidencial y controversial en los últimos años, que consigue por medio de fuentes anónimas. Entre las filtraciones más recordadas están los mensajes de los beepers durante el 11 de septiembre de 2001, información de cuentas bancarias en casos de corrupción, procedimientos internos de la base militar estadounidense en Guantánamo, mails de Sarah Palin y otros.

Un mensaje en el sitio afirma

Para concentrarnos en levantar los fondos necesarios para mantenernos con vida en 2010, hemos suspendido todas las demás operaciones, pero volveremos pronto. Hemos juntado algo más de US$130.000 para este año pero no podemos continuar realmente las operaciones hasta que los costos estén cubiertos. Estos alcanzan a un poco menos de US$200.000 al año. Si se le paga al staff, nuestro presupuesto anual es de US$600.000″

Wikileaks vive de donaciones y no acepta dinero de gobiernos ni empresas “para mantener nuestra absoluta integridad”. Aunque la información que publican es muchas veces éticamente cuestionable, Wikileaks se defiende afirmando que han expuesto una cantidad “significativa de injusticia en el mundo” y que luchan por la libertad de expresión.

Link: Short on cash, Wikileaks suspends operations (CNet)

Carlos Slim. (cc) Wikimedia Commons

Aunque ambas empresas tienen como accionista mayoritario al grupo Carso, y el grupo Carso es mayoritariamente de Carlos Slim, hasta hoy Telmex y América Móvil (más conocido por sus marcas Claro y Telcel) se han mantenido como empresas independientes, pero eso está a punto de cambiar. Supimos que América Móvil lanzó una oferta de compra de acciones para hacerse con el control de Telmex y Telmex International, que aparentemente ya había sido aprobada por los respectivos directorios.

Con este cambio en la estructura de propiedad, Telmex y América Móvil se convertirían prácticamente en la misma empresa lo cual llevaría, por un lado, a desarrollar una amplia gama de sinergias entre Claro y Telmex en los países de América Latina en donde operan ambas empresas (casi todos). Sería un gigante de las comunicaciones que incluiría en su parrilla telefonía fija, televisión satelital, internet, telefonía celular e internet 3G.

Por supuesto, al unir dos empresas que operan en rubros tan cercanos,  es bastante probable que haya importantes reestructuraciones en las áreas de operaciones, backoffice, servicio al cliente y tecnología, y eso significa -en la mayoría de los casos- despidos.

Por lo que sabemos, a esta hora el Gerente General de Telmex en Chile, Eduardo Díaz Corona, está reunido con colaboradores y algunos medios para explicar las consecuencias de la reorganización accionaria de Telmex y Claro. Ya veremos qué resulta de esto. De partida, les espera uno que otro round con la Comisión Federal de Competencia en México, que podría vetar la fusión por considerar que juntos serían demasiado poderosos en un mercado tan estratégico.

Links:
- América Móvil
- Telmex