Tal como lo lees: Una empresa española ha preparado un videojuego en el que nos invitan a ponernos en el lugar de uno de los fundadores de Megaupload y emprender la huida escapando del FBI. Y en eso consiste el juego: Correr hasta escapar.

Se llama “MegaUP: Upload if you can!” y ha sido desarrollado en tiempo récord por la empresa española Bionic Thumbs. Y vamos que se le ven las prisas, en el sentido de que es un juego muy simple: Tienes que guiar a un personaje que corre en forma automática de izquierda a derecha a lo largo de un escenario, saltando en el momento adecuado para sortear los obstáculos que va encontrando en su camino. Y ya está. Lo salvas. O no.

Lo divertido del planteamiento es que mientras el personaje huye de ser atrapado por un vehículo del comando “Internet SWAT”, diversos archivos se van almacenando en la Red, y eso es lo que debes lograr. Vamos, que en vez de conseguir puntos por obstáculo salvado, verás en la pantalla cómo va progresando la carga de archivos en Internet, que en definitiva es parte de tu misión, o más bien, es tu recompensa. Muy acorde al nombre que le han puesto, ¿no creéis?

Evidentemente los desarrolladores se apresuraron en diseñarlo y anunciarlo aprovechando el tirón de todas las noticias relacionadas con el cierre de Megaupload, así que punto para ellos en cuando a inmediatez se refiere.

El dato: “MegaUP: Upload if you can!” estará disponible para Windows Phone de forma gratuita, a través del modelo Freemium, es decir, que puedes descargarlo y jugarlo gratis pero verás algo de publicidad en la pantalla (nada para morirse); y contará con una versión en Xbox Live, que estará disponible por el importe mínimo, es decir por menos de un euro.

De momento tenemos el tráiler del juego, para que podáis echarle un vistazo, mientras desde Bionic Thumbs terminan de afinar detalles y esperan a obtener la aprobación definitiva para su publicación en las tiendas de descarga:

Click aqui para ver el video.

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Link: El primer videojuego sobre el caso Megaupload ha sido creado en España (Europa Press)

La medida era esperable, después de los problemas que ha enfrentado Kodak para adaptarse al mercado de las imágenes digitales, que reemplazaron a los antiguos rollos de fotos y al revelado. Recientemente, la compañía ha intentado conseguir ingresos a través de sus patentes, demandando a Apple y HTC.

Kodak señaló en un comunicado que espera salir de la bancarrota en 2013 y que manejará la reestructuración usando US$950 millones que tomó prestados de Citigroup.

Link: Not a Kodak moment: Legendary camera maker files for bankrupcy protection (AllThingsD)

“Ya no estaremos involucrados en la administración de la construcción o financiamiento de plantas nucleares. Ese capítulo está cerrado para nosotros”, dijo.

“Desde ahora sólo proveeremos equipos convencionales como turbinas de vapor. Esto significa que nos restringiremos a tecnologías que no sólo funcionan para propósitos nucleares, sino que pueden ser usadas en plantas de gas o carbón”, explicó.

Löscher señaló que la decisión de la compañía refleja “la clara postura tomada por la sociedad alemana y el liderazgo político”. Recordemos que Alemania planea cerrar todas sus plantas nucleares para 2022, después de lo ocurrido en Fukushima, Japón.

Alemania es el primer país industrializado en ponerse de acuerdo para terminar con la energía atómica. En cambio, espera potenciar las energías renovables un 35% para 2022, desde el 17% en que se encuentran ahora. Siemens también produce equipos usados para la producción de energía solar y eólica.

Link: Siemens to exit nuclear energy business (Der Spiegel)

Un primer informe se publicó hace algunos meses, mientras que ahora se ha publicado el segundo, con la conclusión principal de que el 74% de los emprendimientos de alto crecimiento falla por escalar muy rápido. Según el informe, las empresas que escalan “a tiempo” crecen un 20% más rápido que las que escalan prematuramente.

Para resolver este problema, Startup Genome Report lanzó una aplicación web que permite medir tu emprendimiento y revisar si estás escalando de forma prematura, o no. Para participar hay que responder un cuestionario, y la aplicación clasificará la empresa según diferentes categorías, comparándola con otros emprendimientos de tipo similar que estén en una etapa parecida.

Como resultado, se entrega un informe con gran cantidad de mediciones, que pueden ayudar a los fundadores de la compañía a enfocar sus estrategias. Se entregan desde frecuencias de lanzamiento, tamaño del equipo, salarios promedio, nivel de financiamiento y muchos otros más datos, que se pueden comparar con los pares.

El Startup Genome Report es un proyecto administrado por la aceleradora Blackbox en Silicon Valley.

Otras conclusiones del reporte son:

• Los fundadores que aprenden tienen más éxito: quienes tienen mentores que ayuden, miden sus avances y aprenden de líderes ganan 7 veces más dinero y crecen 3,5 veces más crecimiento de usuarios.
• Inversionistas que entregan ayuda práctica tienen poco o nada de efecto en el desempeño operacional de la empresa.
• Un fundador solo se demora 3,6 veces más en escalar que un equipo de 2 personas
• Los equipos que están enfocados en las ventas y el negocio tienen 6 veces más probabilidades de tener éxito que las empresas enfocadas en productos
• Los fundadores más exitosos están impulsados por el impacto más que la experiencia o por el dinero

Link: Startup Genome

Aunque no estaba muy enterado respecto de las razones que llevaron a Jobs a tomar la decisión de irse, Woz espera que su amigo deje uno de los mayores legados en el mundo de la tecnología.

“Probablemente será recordado por los próximos 100 años como el mejor líder de negocio de nuestro tiempo”, dijo Woz.

“En una compañía tan grande como Apple, la cultura corporativa no cambiará drásticamente de la noche a la mañana. La calidad de la gente no cambia”, agregó, respecto a los temores que existen sobre los cambios que podrían llegar a la empresa con la salida. “Sólo espero que Steve este feliz, y que Apple esté en el mejor lugar donde haya podido dejarla para avanzar hacia el futuro”, afirmó.

Sobre el trabajo de Jobs, Woz dijo que “ha trabajado en sacar a la tecnología del panorama. Desde los inicios hasta ahora, su trabajo ha sido cómo hacer que algo parezca como si no fuera realmente una pieza tecnológica, en el sentido de que no tengas que aprender todos los pasos complicados para lograr hacer cosas. Cómo puedes acercar la experiencia cada vez más a tratar al computador como si fuera un ser humano, casi”.

Consultado respecto a por qué Apple se convirtió en la empresa que es ahora, Woz respondió que Jobs actuó como un político, que estaba creando el mundo en el que él quería vivir. “Steve pensaba muy rápido y quería hacer cosas, mientras yo quería construir cosas. Creo que ‘La rebelión de Atlas’ era una de sus guías en la vida”, dijo, citando la novela de Ayn Rand.

Woz dijo apoyar también la política de mantener secretos que tiene Apple. “Me gusta que se desarrollen productos sin estar influenciados por gente de afuera”, indicó.

Woz sólo fue realmente activo durante los primeros años de Apple, y conoce mejor ese periodo de la empresa. Sus capacidades ingenieriles y de experimentación han sido consideradas cruciales en el despegue de la compañía, al crear productos reales, mientras Jobs estaba más enfocado en el área de negocios. Woz sigue recibiendo un sueldo de Apple, pero no participa en las operaciones actuales de la empresa.

Link: Wozniak, Kerner, Haverty on Steve Jobs Resignation (Bloomberg vía Electronista)

Tim Cook, ingeniero industrial de la Universidad de Auburn y MBA de la Universidad de Duke, llegó a Apple en 1998, contratado para encargarse de las operaciones internacionales de la compañía. El ejecutivo había trabajado antes como gerente de operaciones en Compaq e IBM, de modo que venía de un mundo familiar.

A Cook, que asumió como gerente de operaciones en 2007, se le atribuye haber creado la capacidad de Apple de mantener un inventario bajo, enviar los productos rápido, y lograr márgenes de ganancia increíblemente altos en la venta de los productos (o sea, pueden culparlo por los precios).

Cook se refirió a la filosofía Apple en una de las últimas conferencias de resultados de ganancias, señalando que Apple sólo hace productos que su gente quiere poseer, y no persigue el precio más bajo. Cook cree que es trabajo de la empresa convencer a la gente de gastar un poco más en productos “significativamente mejores”. De modo que por ese lado al menos las cosas no van a cambiar.

Sin Jobs, Apple deberá enfrentar varios desafíos, entre ellos encontrar a un nuevo jefe de productos. Durante los próximos años no debería haber problemas porque lo que se va a lanzar ya está diseñado; sin embargo, para más adelante se necesitará a una persona con visión que pueda crear nuevos gadgets que encanten al público. El reto se lo llevan los herederos: Tim Cook, Phil Schiller (jefe de marketing), Jonathan Ive (jefe de diseño) y Scott Forstall (a cargo de iOS).

Actualización: El nuevo CEO envió una carta a los empleados de la compañía asegurando que “Apple no va a cambiar”.

Quiero que confíen en que Apple no cambiará. Aprecio y celebro los principios y valores únicos de Apple. Steve construyó una compañía y cultura que es diferente a cualquier otra en el mundo, y nos mantendremos fieles a eso – está en nuestro ADN. Vamos a continuar haciendo los mejores productos del mundo, que les den placer a nuestros clientes, y haremos que nuestros empleados estén increíblemente orgullosos de lo que hacen”, señala la carta.

También agradece a Jobs por haber sido su mentor, y espera que los guíe ahora como presidente del directorio de la empresa. “Confío en que nuestros mejores años están por venir, y que juntos continuaremos haciendo de Apple el lugar mágico que es”

Links:
- Tim Cook, Apple’s new CEO (This is my next)
- Apple COO Tim Cook could be in line to replace Steve Jobs (CNN Money)
- Apple to face a severe test without Jobs (FT)
- Tim Cook e-mails Apple employees: “Apple is not going to change” (Ars Technica)

La semana pasada, HP anunció que posiblemente se dejará de fabricar PCs, que abandonará la fabricación de equipos móviles y tablets, y que la situación de webOS está en evaluación. El drástico cambio pretende re-enfocar a HP en el mundo de los servicios para empresas, algo que seguro que no es lo más cómodo para ejecutivos que estaban cómodos con el sector de los productos de consumo.

Bradley fue uno de los responsables de la compra de Palm hace un año, adquisición que básicamente está siendo desechada por la compañía ahora. Veremos qué pasa con Bradley, y si habrá otros ejecutivos buscando otros rumbos.

Link: HP EVP Todd Bradley looking to quit HP for CEO role elsewhere (BGR)

Las ventas en tanto se dispararon a US$28.570 millones, en comparación a los US$15.700 millones que recibió la empresa en 2010. La empresa señaló que un 62% de los ingresos se generaron fuera de Estados Unidos.

Las ventas se repartieron así:

• iPhones: 20,34 millones (142% más que el año pasado)
• iPads: 9,25 millones (183% más que el año pasado)
• Macs: 3,95 millones (14% más que el año pasado)
• iPods: 7,54% millones (20% más que el año pasado)

“Estamos encantados de lograr nuestro mejor trimestre histórico, con un aumento de 82% de los ingresos y 125% de las ganancias”, dijo Steve Jobs en el comunicado oficial. “En este momento, estamos enfocados y emocionados de entregar iOS 5 e iCloud a nuestros usuarios este otoño (del hemisferio norte)”, agregó.

Actualización: La compañía aprovechó de confirmar que mañana se lanza OS X Lion, en la conferencia telefónica para prensa y analistas. El sistema estará disponible en la App Store por US$29,99.

Link: Apple reports third quarter results (Apple)

(cc) sharpstick's photos

Cuando uno abre una tienda y quiere vender algún producto, una de las primeras cosas que hay que hacer es decidir a qué precio venderlo. En eso influye no sólo cuánto te costó hacerlo, sino también cuánto cuesta lo que ofrece la competencia. Esa parte no siempre es fácil de ver, los precios están repartidos por distintos lados, se venden en diferentes tiendas, etc.

Para atacar este problema, Francisco Uribe y Rodrigo Carvalho crearon BlackLocus, un sistema que ayuda a las tiendas online a encontrar el mejor precio para sus productos.

Francisco estudió ingeniería en computación en la Universidad de Chile y en 2009 se fue a estudiar un master a Carnegie Mellon, en Estados Unidos. Quizás a algunos les suena el nombre porque Francisco junto a algunos compañeros fundó en 2007 una empresa llamada Loudwords, que en ese tiempo se dedicaba a poner publicidad sobre sistemas de mensajería instantánea. En el master conoció a Rodrigo, un brasileño, y juntos crearon BlackLocus.

- En palabras simples, ¿puedes describir que hace Black Locus?

- BlackLocus ayuda a tiendas online a encontrar el precio óptimo para sus productos de manera automática. Si cobras demasiado pierdes clientes, si cobras poco dejas de ganar plata. Nuestros clientes tienen 10.000 productos en promedio por lo que es imposible hacer esto manualmente. Es por esto que Amazon tiene equipos y algoritmos dedicados a hacer pricing. Nosotros permitimos a tiendas más chicas tener acceso esta tecnología.

– ¿De dónde nació la idea y cuándo crearon la empresa?

- Me fui a hacer un Master en Computer Science en Carnegie Mellon. Ahi conocí a mi socio, Rodrigo Carvalho, un brasileño/gringo que estaba haciendo un MBA en la misma universidad. Conversando con él le comenté sobre mi investigación en Machine Learning, especialmente aplicado a pricing de tiendas en general. Él tiene una tienda online que vende ropa para bulldogs ingleses (jaja) y le hizo mucho sentido, especialmente por el hecho de que las tiendas online tienen su información como historial de precios, compras y visitas en la nube por lo que es muy fácil extraerla y hacer procesamiento estadístico.

- ¿Cómo funciona el sistema?

- Nuestros clientes crean una cuenta en el servicio pagando según la cantidad de productos, se conectan con nuestra API y nos envían información sobre sus productos como precio, costos, tasas de conversión y fuentes de tráfico. Luego nosotros recorremos la web buscando productos vendidos por sus competidores relevantes y mezclando toda esta información creamos un reporte vía web que indica que productos tienen un precio muy alto, muy bajo o simplemente están bien. Este reporte se puede descargar e integrar en su plataforma de E-Commerce para hacer el cambio de precio. Tenemos alrededor de 200 computadores recorriendo la web y mediante algoritmos de procesamiento de texto somos capaces de reconocer de manera automática información de los productos como el nombre, imágenes, precio y el costo de envío. Una vez obtenida esta información conectamos productos que son idénticos mediante algoritmos de procesamiento de imagenes y text. Es una especie de Google Shopping a escala (que se hace en gran medida en Pittsburgh gracias a las lineas de investigación de CMU) .

BlackLocus está abriendo una oficina en San Francisco y su servicio está disponible sólo en Estados Unidos. Sin embargo, también planean abrir una oficina en Chile donde hacer algunos desarrollos. “Tengo experiencia desarrollando web en Chile y en USA y mi conclusión es que no tenemos nada que envidiar en calidad. Además como el costo de vida es probablemente la mitad de San Francisco los costos son menores”, dice.

“Lamentablemente en Chile aún no he visto una masa crítica de desarrolladores en machine learning. Por este motivo nuestra oficina en USA concentrara ingenieros de investigación y en Chile desarrollaremos el 100% del front-end de nuestra plataforma, incluyendo sitios de entrada y reportes a nuestros clientes”, agrega.

La empresa está buscando “gente con experiencia en Javascript y web frameworks” en Chile, de modo que los interesados pueden contactarlos en el link de abajo.

Link: BlackLocus

Con cara de CEO

Rodrigo Icaran tiene 14 años, está en Iº Medio en el colegio Andrée, y es CEO de su propia compañía. Su socio y Chief Operating Officer (COO), Mario Vera, tiene 15. Entre los dos fundaron FollowHost, una empresa de hosting y diseño de webs enfocada a Pymes, que atiende a unos 20 clientes en este momento.

La empresa la fundaron en octubre de 2010, y no hay ningún socio adulto en la compañía. Rodrigo, que en su tiempo libre se entrena para ser árbitro, incluso ya había vendido una empresa de hosting antes de FollowHost, llamada WiiHost, en 2009 por US$ 100. No es una cantidad muy grande, pero es más dinero del que tenía yo a los 12 años.

- ¿Cómo partieron con la idea?

Se me ocurrió porque creo sitios webs desde los 7 años, y siempre dependía de un web hosting, que me proveía el alojamiento. Después de 4 años de alojarme en diversas empresas, pensé, ¿por qué no hago esto yo?

- ¿Cómo lo haces con el colegio?

Bueno ahora deberia estar estudiando matemáticas para la prueba, jajaja. Le dedicamos como 2 horas diarias a trabajar, a veces en el fin de semana un poco más. Pero depende de la carga que tenga en el colegio.

- ¿Qué te dicen los compañeros de curso?

Son preguntas de todos los días: ¿cuánto ganas mensualmente? ¿me puedes dar trabajo en tu empresa? ¿cómo se crea una página web? ¿cómo aprendiste todo lo que sabes ahora? Además, siempre que hay un problema relacionado con informática o negocios soy al primero que le preguntan.

- ¿Y cuánto ganas mensualmente?

Es variable, ha meses que ganamos CLP$80.000, otros hasta CLP$250.000. El servicio de hosting no da mucho, lo que más da es el desarrollo web y eso varía. Estamos viendo en el futuro la posibilidad de entregar servicios de reseller, VPS y servidores dedicados.

- Si no tienen un socio adulto, ¿cómo hacen las transacciones bancarias para que les paguen el trabajo?

Principalmente utilizamos Paypal y DineroMail como método de pago, pero en el caso de que el cliente desee con pagar mediante un banco, yo y mi socio contamos con Cuenta Rut para recibir los pagos (se puede sacar desde los 14 en los hombres y desde los 12 en las mujeres).

- ¿En qué lenguajes hacen desarrollo?

Actualmente hacemos desarrollo en HTML y PHP, pero últimamente nos hemos estado enfocando principalmente en utilizar WordPress como plataforma de administración de contenidos, ya que así, los clientes pueden actualizar ellos mismos sus sitios web.

- ¿Qué dicen los clientes cuando se enteran que el CEO tiene 14 años?

Muy pocos se han enterado, pero los que se enteran, simplemente se sorprenden y a pesar de mi corta edad, quedan satisfechos por el trabajo realizado o el servicio entregado.

- ¿Qué esperas de la empresa? ¿Quieres seguir con un trabajo como este cuando seas más grande?

Espero que siga creciendo en masa porque hemos demostrado seriedad para trabajar, un servicio eficiente y un gran servicio de asistencia y soporte técnico. Me encanta el rubro del webhosting, aunque sea un rubro muy competitivo ya que hay miles de empresas en el mundo y algunas como HostGator y Godaddy que son gigantes. Eespero seguir trabajando en este cuando sea más grande.

- ¿Hay algún emprendedor al que admires?

Admiro varios pero los que más admiro son: Leo Prieto, Mark Zuckerberg y Jack Dorsey. Principalmente debido a que los tres comenzaron con proyectos muy originales y los tres partieron de la nada misma a transformarse en tremendos proyectos.

Links:
- FollowHost
- Rodrigo Icaran
- Mario Vera

Caminando por Chicago, fue una sorpresa encontrarme con lo que aparece en la foto de arriba. Probablemente varios aquí conocen a gente que tiene camisetas de Threadless, pero muy pocos de ellos han ido por ellas a una tienda de la empresa. Es que para comprar una de estas poleras no necesitas ir a la tienda – todo se hace por internet.

Threadless es una empresa que partió en el 2000 con una idea bastante innovadora. Primero, se hace un concurso y diseñadores del mundo envían diseños para estampar en camisetas. Después, la gente vota por sus diseños favoritos. Los diseñadores ganadores se llevan un premio monetario, y sus creaciones son impresas en poleras, que la gente puede comprar.

Así han salido miles de imágenes originales y diferentes que personas de todo el mundo compran usando nada más que la red. Y las cajas con poleras salen a todas las direcciones desde este galpón en el 1260 de West Madison Street. La instalación es un espacio amplio que funciona como centro de operaciones de la compañía, donde no sólo se almacenan las camisetas, sino que también se hace todo el proceso de fotografiado de los productos.

Se trata de un galpón bastante simple, aunque adentro hay dos casas rodantes (trailers), muros pintados, disfraces, sillones extraños, una mesa de pool, iluminación para las fotos y algunos colgadores con varias poleras. Si uno quiere comprarse una camiseta aquí, se puede: hay que ir a uno de los PCs que están en una esquina, conectarse a internet y comprarlas desde el sitio, igual como si estuvieras en tu casa. La diferencia es que como esta es la bodega, pueden entregarte las poleras de inmediato porque las tienen ahí.

¿Compré poleras? Bueno, no. Estaba apurada y al final no me decidí – pero no importa, siempre se pueden encargar por internet.

Click aqui para ver el video.

Link: Threadless

(cc) Marco Bellucci

Cuando parten, las empresas suelen ser desordenadas. A veces una idea parte en una reunión con amigos en medio de cervezas, otras veces entre colegas en el trabajo, o de compañeros de clase.

Pero no siempre quienes parten con una compañía se quedan en ella, o ganan notoriedad por la misma. Así, en muchos casos aparece uno que se lleva el protagonismo mientras los demás quedan atrás. Por ejemplo, tenemos a Paul Allen con Bill Gates en Microsoft, o a Steve Wozniak con Steve Jobs en Apple. Allen y Wozniak no tienen ni de cerca la notoriedad de Gates y Jobs, aunque ambos son bastante famosos. Pero, ¿sabías que Apple tuvo un tercer fundador? ¿O que Facebook no fue creado sólo por Mark Zuckerberg? Aquí reunimos algunas de esas historias.

1.- Larry Sanger- Wikipedia

Larry Sanger es un filósofo, y co-fundador de la Wikipedia junto a Jimmy Wales. Sanger conoció a Wales cuando éste lo contrató como editor de Nupedia, una enciclopedia online cuyos artículos eran escritos sólo por expertos y puestos a disposición gratis en internet. Sanger desarrolló un proceso para evaluar los artículos y realizó el trabajo de contactar editores. Como este sistema avanzaba demasiado lento, Sanger se acercó a Wales y le propuso usar un sistema wiki para incentivar la escritura de artículos. Y con esa sugerencia nació Wikipedia, el 15 de enero de 2001.

En un principio, la idea era que la gente escribiera artículos de forma colaborativa, los que serían luego revisados por Nupedia para ser subidos al sitio. Sin embargo, los expertos que participaban en Nupedia no querían tener nada que ver con esto – quizás porque los que escribían no eran expertos como ellos. De modo que Sanger inició un sitio separado llamado Wikipedia.

Para sorpresa de Sanger y de Wales, Wikipedia le ganó a Nupedia en tamaño en apenas unos días, y se formó una pequeña comunidad de editores constantes. Sanger encabezó el desarrollo de Wikipedia y formuló la mayoría de los términos de uso del sitio, incluyendo tener un punto de vista neutral y la verificación de lo que se dice en los artículos. Wikipedia se volvió rápidamente popular, pero a los pocos meses Sanger y Wales se toparon con un problema. El asunto estaba invadido de trolls y “anarquistas”, que “se oponen a la idea de que alguien debería tener un tipo de autoridad que los otros no tienen”, según describió Sanger al Financial Times. Sanger quiso darle más autoridad a los editores que fueran expertos, entregándoles el poder para dirimir disputas y reforzar las reglas. Sin embargo, con el tiempo se cansó de las eternas batallas contra los trolls, y sintiendo que no tenía apoyo de Jimmy Wales, Sanger se retiró del proyecto. Wales por ese tiempo estaba más concentrado en su empresa Bomis, que consistía en un buscador en internet.

Sanger era el único editor pagado de Nupedia, algo que se terminó en 2002 después de que la burbuja .com causara estragos en el financiamiento del proyecto. Sanger renunció en marzo a su cargo de editor jefe de Nupedia y organizador jefe de Wikipedia. Nupedia dejó de funcionar en 2003.

Sanger comenzó a trabajar como profesor de filosofía en la Universidad de Ohio, pero desde su salida de Wikipedia se ha mantenido crítico a la misma por la cantidad de trolls que hacen que su información no sea siempre correcta. En 2006, comenzó a trabajar en un proyecto llamado “Citizendium“, que funciona como un fork de Wikipedia en inglés que pretende mejorar los problemas que tiene la primera y crear una enciclopedia que sea tomada en serio por académicos.

2.- Ron Wayne – Apple

Ronald Wayne es el tercer fundador de Apple. Junto a Steve Jobs y Steve Wozniak, Ron era el “adulto a cargo” con 42 años cuando los otros dos tenían 21 y 25 años. Wayne fue quien diseñó el logo original de la compañía, en el que aparecía Isaac Newton bajo un manzano. Escribió el primer acuerdo de sociedad de los tres y escribió también el manual de uso del Apple I.

Wayne recibió un 10% de las acciones de la empresa, pero en lugar de quedarse con ella, decidió venderlas en US$800 en abril de 1976, un par de meses después de la fundación de la compañía. Wayne no confiaba mucho en la empresa. Según la ley, todos los miembros de la sociedad eran responsables de las deudas en que incurriera cualquiera de los socios, y siendo el más viejo de la compañía, si había problemas al que iban a demandar era a él. Wayne había tenido una mala experiencia anteriormente con una empresa de máquinas tragamonedas, lo que también contribuyó a su decisión.

“No podía arriesgarme. Ya había tenido una experiencia de negocios desafortunada antes. Estaba poniéndome viejo y esos dos  eran remolinos. Era como tener a un tigre por la cola y no podía seguirles el ritmo”, explicó Wayne al Telegraph.

La salida de Wayne de Apple es considerada como una de las peores decisiones – o la mayor mala suerte – en el mundo del emprendimiento. Si se hubiese quedado con las acciones, Wayne sería hoy multimillonario. “A todo el mundo le gustaría ser rico, pero yo no podía seguir el ritmo. Habría sido millonario, pero habría sido el hombre más rico del cementerio”, dijo al respecto Wayne, quien asegura que está contento con como salieron las cosas.

Poco después de la salida de Wayne, llegaron dos inversionistas de riesgo, Arthur Rock y Mike Markkula, que ayudaron a Apple a desarrollar su plan de negocios y convertir a la sociedad en una compañía. Wayne trabajó después en Atari y luego en Salinas, una empresa electrónica en California hasta que se retiró y se dedicó a  la filatelia y a coleccionar monedas.

3.- Jawed Karim – YouTube

La existencia de Jawed Karim y su rol como tercer fundador de Youtube recién se volvió conocida cuando el sitio de videos fue vendido a Google en 2006. Todo el foco y el glamour se lo llevaban hasta entonces los otros dos co-fundadores, Steve Chen y Chad Hurley. Karim trabajaba en PayPal, donde conoció a Hurley y Chen. Los tres fundaron YouTube en 2005, y Jawed es quien aparece en el primer video subido al sitio, “yo en el zoológico”, el 23 de abril de ese año.

La idea para el sitio apareció en 2004, año en que Janet Jackson salió al escenario del Super Bowl con un traje que dejaba en descubierto uno de sus pechos, lo que causó gran escándalo en la época. Jawed comentó entonces lo difícil que resultaba encontrar y ver videos en internet de cosas como ésa. Lo mismo ocurría también con los videos hechos por personas durante el tsunami en Indonesia ese mismo año.

Así comenzó el desarrollo de YouTube. Después de fundar la empresa y desarrollar el concepto, Karim tomó un curso de posgrado en la universidad de Stanford en Ciencias de la computación, trabajando sólo como consejero de YouTube mientras Hurley y Chen se hacían cargo. Eso le costó ganar notoriedad, pero de todos modos cuando Google compró la empresa, Karim recibió un jugoso cheque y acciones de Google.

4.- Eduardo Saverin, Chris Hughes, Dustin Moskovitz – Facebook

Facebook no fue la sola idea de Mark Zuckerberg. Y no, no estoy hablando de las demandas de robo de idea que tiene el pelirrojo, sino de los demás jóvenes, estudiantes de Harvard, que estuvieron allí cuando partió la compañía.

Uno de los más conocidos quizás sea Eduardo Saverin, quien aparece retratado en la película La Red Social. Saverin desempeñó el rol de gerente de finanzas y negocios al inicio de Thefacebook.com cuando era compañero de clases de Zuckerberg. Las diferencias de opiniones entre ambos fueron creciendo, y después de que Facebook cambiara sus oficinas a California mientras Saverin hacía su práctica en Nueva York, el rol de Saverin fue desapareciendo. Inversionistas como Peter Thiel (co-fundador de PayPal) y Sean Parker (ex-empleado de Napster con contactos en el mundo de las inversiones) tomaron el control sobre la parte financiera de la empresa. Saverin demandó a Facebook por haberlo sacado de la empresa, tras lo cual llegó a un acuerdo con la compañía que no ha sido revelado.

Dustin Moskovitz era otro de los compañeros de cuarto de Zuckerberg y participó en la creación de Facebook, operando como el jefe de tecnología de la compañía, encabezando el equipo técnico y creando gran parte de la arquitectura del sitio. También fue responsable del desarrollo y estrategia móvil de la compañía. Moskovitz tiene un 6% de las acciones de Facebook y dejó la empresa en 2008, para trabajar en nuevos proyectos.

Chris Hughes también era parte del grupo fundador, y trabajó como vocero de la empresa en los inicios del proyecto. Hughes ganó después notoriedad por haber organizado la campaña online de Barack Obama para las elecciones presidenciales, y recientemente lanzó una red social filantrópica.

5.- Noah Glass – Twitter

Noah Glass es uno de los fundadores de Twitter, y su rol en los inicios de la compañía fue revelado recién este año después de desaparecer de la historia oficial de la empresa. Glass trabajaba con Evan Williams en la empresa Odeo, dedicada al desarrollo de podcasts. Cuando la compañía se dio cuenta de que los podcasts no iban a funcionar, Williams le pidio a sus empleados que empezaran a pensar en otras cosas. Se separaron en grupos, y a Glass le tocó trabajar con Jack Dorsey.

La idea de Twitter nació de Dorsey, pero fue Glass quien comenzó a ponerla en práctica junto con un desarrollador llamado Florian Webber, quien también tuvo un rol fundamental en la herramienta de mensajes cortos. Glass fue incluso el que le puso nombre al servicio, bautizandolo “twttr”.

Cuando el proyecto de Twitter despegó y se ganó el entusiasmo de todos, Williams despidió a Glass de la empresa y luego lo borró de la historia. Aparentemente desacuerdos entre ambos, más el rumor de que Glass quería fundar una empresa aparte y llevarse la idea de Twitter, gatillaron la decisión. Glass no tenía recursos como para haber iniciado una empresa por separado, dinero del que sí disponía Williams, que hacía poco había vendido Blogger a Google.

Así, a Forest se le ocurrió la idea de crear una empresa que le ayudara en el marketing a todos estos hoteles difíciles de encontrar. Si les suena la idea es porque la mencionamos hace ya dos años, cuando Forest Key visitó Chile como parte de una serie de charlas sobre Silverlight. En ese momento la idea era sólo un proyecto, pero hoy se está lanzando ya el producto final, bautizado “Buuteeq” y que permite a hoteles independientes contratar un servicio que les entrega un sitio web (HTML5), una versión móvil del mismo y una página en Facebook, para que cualquiera pueda encontrarlos fácilmente y llegar a ellos.

Funciona como “Software as a Service”, es decir, hay que suscribirse y pagar mensualmente (desde US$99 al mes). “Normalmente lo usa el dueño o el equipo de marketing. La persona ingresa al sistema, carga sus fotos, textos, descripciones de cuartos, artículos sobre el restaurant, indicaciones de cómo llegar, etc. El sistema con eso crea automáticamente un sitio web con tres versiones para tres pantallas: web, teléfonos móviles, y Facebook”, explica Forest. En el servicio se incluye el mantenimiento y actualización.

Buuteeq comenzó a ofrecer el servicio a sus primeros clientes a principios de año, pero ahora está inaugurando oficialmente el servicio para Latinoamérica con una oficina en Chile.

Orígenes

Forest Key

Forest dejó Microsoft en 2009 y se vino al Valle del Elqui, en Chile, con la idea de iniciar su nuevo negocio desde aquí. “Soy gringo pero tengo un pedazo mío que es chileno”, explica. Forest vivió en Chile cuando era niño, ya que su padrastro es chileno. Luego pasó el resto de su vida en Estados Unidos, y ahora quería volver y establecerse aquí. “Fui un poco inocente. La parte de levantar capital hizo que tuviera que volver a Estados Unidos”, explica.

En un principio el proyecto se llamaba “Hanbao”, o hamburguesa en chino, pero “eso parece más vinculado a restaurantes”, así que pensaron en otro nombre. “La palabra francesa boutique es un adjetivo que se aplica mucho a los hoteles, para algo que es una experiencia única. No necesariamente lujosa, en muchos sentidos hablamos de la experiencia que uno busca cuando quiere algo fuera de lo común”, dice.

La empresa levantó capitales en Chile con Equitas y en Seattle con varios inversionistas, llegando a reunir US$5 millones. Ahora, la compañía tiene una oficina en Seattle, otra en Santiago, y una en Palo Alto. La primera se encarga de ventas para Estados Unidos y “resto del mundo”, mientras que la de Santiago se encarga de Latinoamérica (incluyendo Brasil). En Palo Alto se hace el desarrollo tecnológico.

“Invertimos mucho en telefonía, en Skype. Me traje ahora un teléfono IP que está conectado con la oficina en Seattle, así que uno marcando un anexo, suena en Estados Unidos y es gratis. Ese tipo de infraestructura es importante para tratar de cerrar esa distancia”, dice Forest. Además, “casi todos en el equipo son bilingües o trilingües”.

En Santiago se hace también parte del diseño de módulos e interfaces, que son desarrollados luego en Palo Alto. A futuro, esperan abrir también una oficina en Asia. “India y China son mercados que nos interesan mucho”, dice Forest. Son grandes poblaciones, donde cada vez hay más personas en la clase media que quieren viajar por el mundo. Junto con Latinoamérica, son los mercados que más crecen en el sector hotelero.

En este momento, Buuteeq tiene más 50 clientes, en Chile, México, Honduras, Argentina, China y Estados Unidos. Algunos ejemplos están disponibles aquí, para ver cómo funciona la plataforma.

Links:
- Buuteeq
- Twitter de Buuteeq Latinoamérica

La medida ha sido anunciada por Guillermo Ansaldo, presidente de Telefónica de España, en la segunda jornada de la convención de inversores que celebra la compañía en Londres. Tal recorte supondría la eliminación de 5.600 puestos de trabajo, dado que 28.000 puestos conforman la plantilla de telefonía fija donde se centrará el ajuste según fuentes de la compañía.

Ansaldo recordó que el propósito de reducir costes en España conllevará también un recorte del un 6% de los puestos directivos. Portavoces de Telefónica ya han advertido que la compañía pretende que el ajuste de personal, en caso de materializarse, se produzca con el pleno acuerdo de los sindicatos, informaron en fuentes de la operadora.

Se anunciaron otros aspectos a modificar en pro del ahorro, como el salarial: Telefónica plantea que los sueldos y las prestaciones a la plantilla estén más ligados a la productividad que a la inflación. Esto porque dado que el 85% de los trabajadores están sometidos a convenios colectivos, por cada punto porcentual de aumento de la inflación la compañía tiene que desembolsar 15 millones de euros adicionales.

Las medidas anunciadas por Telefónica en material laboral consiguieron de inmediato impacto mediático y político. El ministro del Trabajo e Inmigración en España, Valeriano Gómez, ha afirmado que no es un buen momento para producir ajustes de plantilla “en un tamaño tan importante”, en referencia al recorte anunciado por la empresa de telefonía. Aseguró, sin embargo, que confía en la capacidad y voluntad de diálogo de la empresa y los sindicatos.

La medida es comprensible ya que según cifras de la propia empresa sus ingresos en España han caído con fuerza en los últimos dos años: Un 5,9% en 2009 y un 4,4% en 2010. Así que junto al plan de recorte de nóminas se plantean la venta de activos no estratégicos durante los próximos tres años, mediante la venta de aplicaciones IT, propiedades y otros recursos, con lo podría obtener unos ingresos en efectivo de 600 millones hasta 2013.

Bonos millonarios a directivos

Ahora, si bien la noticia del recorte que propone Telefónica en su plantilla ha dejado helado a más de uno, el que hizo pasada la medianoche es aún más llamativo: Según reseña el Diario El País, anoche la empresa envió a la Comisión Nacional del Mercado de Valores la convocatoria de su próxima junta de accionistas, a celebrar el 18 de mayo, en la que propone que se aprueben incentivos millonarios para premiar a sus directivos en los próximos años.

Se trataría de un plan de incentivos denominado Performance & Investment Plan (PIP), que consiste en la entrega de acciones de Telefónica en concepto de retribución variable y en función del cumplimiento de los objetivos que se establezcan. La compañía explica que el grupo de potenciales partícipes está compuesto por aproximadamente 1.900 directivos y que han destinado un máximo de inversión de 450 millones de euros para llevarlo adelante.

Además del PIP, la empresa también propone un plan restringido de incentivo a largo plazo consistente en la entrega de acciones de Telefónica destinado a empleados y personal directivo y ligado a su permanencia en el Grupo Telefónica por importe máximo de 50 millones de euros. Así como un Plan Global de compra incentivada de acciones de Telefónica dirigido a empleados, incluyendo el personal directivo, y a los consejeros ejecutivos del Grupo Telefónica, según reseña el El País.

Toca esperar a ver si la Junta aprueba estos planes, que bien podrían estar ligados a la nueva estrategia de la compañía de ligar los incentivos con la productividad más que con la inflación.

Sin duda la noticia no ha sentado bien en el país, donde las cifras de desempleo aumentan mes a mes y en los medios de comunicación no dejan de quejarse de la crisis económica. Pero, dentro de todo se entiende que una compañía como Telefónica adopte medidas radicales para estabilizar sus ingresos y gastos, dado que en los últimos años, y dada la voraz competencia en el mercado de las telecomunicaciones español, han perdido una importante cantidad de clientes que han migrado ante las ofertas de las empresas de la competencia.

Sin embargo sí que llama la atención que se anuncien los bonos millonarios a los directivos a las pocas horas de anunciar un posible recorte de personal que dejaría en la calle a más de 5 mil trabajadores en España… ¿Falta de “tacto” de sus portavoces?

Links:
-Telefónica recortará en un 20% su plantilla en España en tres años (El País)
- Telefónica propone bonus millonarios para sus directivos tras anunciar el recorte de plantilla (El País)

Business Insider realizó una entrevista a Noah Glass, quien jugó un papel fundamental en la empresa y que incluso le puso el nombre a la popular red de los 140 caracteres.

Sin embargo, no aparece en ninguna parte de la la historia oficial, que dice que la empresa fue fundada por Evan Williams, Biz Stone y Jack Dorsey.

Los primeros días

Glass fue uno de los fundadores de Odeo, una empresa que se dedicaría a los podcasts y donde Evan Williams, que recientemente había vendido Blogger a Google, era inversionista. El producto desarrollado por Glass era un sistema que convertía los mensajes telefónicos en un MP3 que se almacenaba en la red. Esa era la tecnología sobre la que se basó la plataforma de podcasts que iba a ser Odeo.

Cuando se necesitó expandir la idea se contrató a algunas personas, incluyendo al diseñador web Jack Dorsey, y al ingeniero Blaine Cook. Evan Williams pasó de ser inversionista a convirtirse en el CEO de Odeo.

Para julio de 2005 la empresa ya tenía su producto de podcasting. Un par de meses después, sin embargo, Apple anunció que lanzaría iTunes. Al mismo tiempo, Glass, Williams y el resto de los empleados de la empresa notaron que, en realidad, no escuchaban tantos podcasts ni usaban el producto más allá de las pruebas que necesitaban hacerle.

La empresa empezó a tambalearse. Williams decidió que el futuro de Odeo no estaba en los podcasts, y llamó a todos los empleados a dar ideas sobre hacia dónde debía ir la compañía. Se separaron en grupos, y comenzaron a crear proyectos durante días.

La idea

Noah Glass terminó en el grupo con Jack Dorsey. Jack tenía una idea que tenía que ver con “estados”, lo que las personas estaban haciendo en un momento determinado.

“Él comenzó a hablarme sobre su idea de los estados y cómo le parecía realmente interesante”, dijo Glass en la entrevista. “Yo trataba de entender qué le parecía interesante de eso. Hubo un momento en que yo estaba sentado con Jack y dije ‘Oh, ya veo cómo esto podría funcionar de verdad para hacer algo muy interesante’. Estábamos en un auto y estaba lloviendo. Yo iba a dejarlo a su casa cuando ocurrió esta conversación, cuando de pronto tuvo sentido para mí”, explicó Glass.

En febrero de 2006, Glass, Dorsey y un desarrollador alemán llamado Florian Webber presentaron la idea al resto de la compañía. Era un sistema donde podías enviar un mensaje de texto a un número de teléfono y hacer que le llegara a todos tus amigos, llamado “Twttr”.

Glass fue quien le puso el nombre, que finalmente quedaría como Twitter.

Al principio, Williams no estaba muy convencido del potencial de Twitter, pero dejó que Glass estuviera a cargo del proyecto y que comenzara a desarrollarlo con su grupo (donde él estaba a cargo, no Jack Dorsey). De cuando en cuando, Biz Stone ayudaba también a este equipo.

Todo el mundo está de acuerdo en que fue Dorsey quien tuvo la idea original. De hecho, el diseñador había hecho dibujos de algo parecido a Twitter incluso antes de entrar a Odeo. Sin duda, era una figura clave en el equipo. Sin embargo, quien trabajó y presionó para que el proyecto se realizara y saliera adelante fue Noah Glass.

En un momento, todo Twitter funcionaba en el laptop de Glass: un Thinkpad de IBM.

Para marzo de 2006, Odeo tenía un prototipo de Twitter funcionando. A los pocos meses, estaba siendo usado intensivamente por los empleados de la empresa. Para el otoño de ese año el servicio ya tenía miles de usuarios.

La compra

Los inversionistas, sin embargo, no estaban tan motivados con el invento. En septiembre de 2006, Evan Williams les mandó una carta diciendo que la compañía no estaba yendo hacia ninguna parte, y que se sentía mal por ello, de modo que ofreció comprarle sus acciones a todos para que no tuvieran pérdidas.

También mencionó a Twitter, diciendo que “es una de las piezas de valor que veo en Odeo, pero es muy temprano para saber qué es lo que hay allí. Casi dos meses después del lanzamiento, Twitter tiene menos de 5.000 usuarios registrados”.

Los inversionistas estuvieron de acuerdo en vender sus participaciones en la empresa. Así, Williams compró la compañía (y de paso, Twitter). No se sabe cuánto fue lo que pagó, pero seguro fue menos de lo que la empresa vale ahora, cinco años después: US$5.000 millones.

Por supuesto, algunos inversionistas se han sentido “estafados” por Williams después. ¿Había dicho Williams que la empresa valía poco, sabiendo que en realidad tenía algo que podía convertirse en millones de dólares? Esto, por cierto, parece ocurrir seguido.

Lo primero que hizo Williams después de comprar Odeo fue cambiarle el nombre a Obvious Corp. Lo segundo que hizo, fue despedir al principal ingeniero a cargo de Twitter, Noah Glass.

La mayoría de los empleados quedó en shock.

No se sabe exactamente por qué Glass fue despedido, pero se dice que ambos tenían personalidades muy diferentes que chocaban todo el tiempo. También es posible que lo despidieran porque Noah expresó quizás demasiado interés en hacerse cargo de Twitter, algo que le habría quitado el puesto y el producto de las manos a Williams.

Antes de que Williams comprara la empresa, Glass ya pensaba en separar a Twitter de Odeo y formar una compañía aparte donde él sería el CEO. Excepto que él no tenía el dinero para comprar la empresa…

Acto seguido, Glass fue eliminado se la historia oficial de Twitter, y como “co-fundadores” quedaron Evan Williams, Biz Stone y Jack Dorsey.

En la entrevista, Glass insiste en que él no es el único fundador de Twitter ni nada por el estilo, pero sí se siente traicionado porque su rol fue prácticamente extirpado de la historia. También dice que no se reconoció merecidamente el trabajo de Florian Webber. “Algunas personas obtuvieron el crédito, algunas otras no. La realidad es que fue un esfuerzo de grupo. Yo no creé Twitter solo. Salió de conversaciones. Sé que sin mí, Twitter no existiría”, dijo.

Tras la publicación de la historia en Business Insider, Evan Williams twitteó que “es cierto que @Noah nunca recibió suficiente crédito por su temprano rol en Twitter. También se le ocurrió el nombre, que fue brillante”. Quizás ahora se le haga algo de justicia.

Link: How Twitter was founded (Business Insider)

Los gemelos, junto a Divya Narendra, demandaron a Mark Zuckerberg acusando que les robó la idea de su red social, llamada ConectU, mientras estudiaban en Harvard. La disputa fue el tema de la película “La Red Social”.

Los Winklevoss llegaron a un acuerdo en ese entonces en el que Zuckerberg debió pagar US$65 millones (US$45 millones en acciones y US$20 en efectivo), sin embargo, los gemelos han alegado que deberían haber recibido más acciones de Facebook como parte del trato.

Una corte decretó ahora que el acuerdo original debe ser respetado, y que básicamente deben contentarse con lo que ya consiguieron y dejar de seguir alegando por lo mismo. “En algún momento, el litigio debe terminar. Ese punto ya se alcanzó”, indicó el juez Alex Kizinski. Para Facebook, la noticia es un alivio. Una revisión del juicio podría haberle salido cara.

Link: Winklevoss twins must accept Facebook deal: court (Reuters)

En FayerWayer hemos escrito en numerosas ocasiones sobre diversos startups ubicados en los rincones más remotos del planeta, pero nunca se nos ocurrió convertirlo en una sección o generarlo con cierta regularidad. Me propongo por lo tanto uniformar este tema y como dicen los mexicanos “para luego es tarde”. Empezaremos hoy con ComparaOnline.

¿Qué es ComparaOnline?

Se trata de un servicio lanzado hace cerca de dos años, formado con el propósito de ofrecer al público la posibilidad de comparar online (el nombre es bastante evidente en este sentido) y cotizar servicios tales como seguro automotriz obligatorio, seguro de responsabilidad civil para viajes y servicios de asistencia en viaje. En pocas semanas ofrecerán además comparación de servicios de todo tipo incluyendo conectividad y telefonía, servicios financieros y otros.

En esta época del año están apostando fuerte por su actual producto estrella, el cotizador de Seguro Obligatorio SOAP, para el cual han captado 150.000 potenciales clientes, los cuales pueden revisar en línea y en forma gratuita qué seguro les conviene más. Para esto ComparaOnline está asociado a las aseguradoras más importantes de Chile:  Penta Security, RSA, Chartis, Magallanes, Consorcio, Mapfre, Zenit Seguros, Chilena Consolidada, BCI Seguros y Renta Nacional.

Este tipo de concentradores/comparadores existe en otros países pero en Chile es una industria en pañales. Hay todo un trabajo previo en crear en la gente la costumbre de cotizar en línea, y al mismo tiempo está el desafío de cambiar el paradigma de las empresas que están acostumbradas a tratar con mucha reserva sus precios, lo que le resta transparencia al mercado.

Para entender cómo funciona un servicio como este, y cuáles han sido sus peripecias, hablamos con Sebastián Valin, Ingeniero Civil, que junto a un equipo de 38 personas es quien saca adelante ComparaOnline.com.

Sebastián Valin al comienzo, cuando ComparaOnline era una mesa y una silla

SV: Algunas pequeñas adaptaciones a los Web Services, pero fuera de eso, no. Todas las compañías se adaptaron a nuestra propuesta en las definiciones de los Web Services.

A pesar de que no hay importantes desarrollos tecnológicos para cada contraparte, cada integración toma alrededor de 3 meses. El proceso es lento principalmente porque hay muchas áreas involucradas y porque cada área interna de la compañía se demora en familiarizarse frente a la propuesta de ComapraOnline.com. Nuestra propuesta es completamente nueva en el mercado y a las compañías asociadas les toma tiempo interiorizarse en nuestra dinámica de negocio.

SV: Nunca fue una alternativa. La invitación a participar fue dada por nosotros. Asimismo, las ‘reglas del juego’ fueron definidas por nosotros. Cuando les presentamos nuestra invitación, íbamos con una definición previamente establecida.

Por otra parte, el beneficio de las compañías no está en que ComparaOnline les pague a ellos. No se justificaría un pago a las compañías por la entrega de datos, o por su presencia en el comparador. Finalmente, los más beneficiados son las mismas empresas ya que se genera un nivel de venta importante a través del comparador.

SV: En ComparaOnline no vendemos seguros.  Introducimos al cliente a la compañía que él elige y es la misma compañía la que realiza la venta.

Cobramos a las compañías y los proveedores un monto fijo por cada producto vendido, por lo que ninguna empresa nos paga más que la otra. Tampoco tenemos acuerdos ni alianzas estratégicas de otro tipo con ninguna compañía para ofrecer sus productos.

Con este modelo logramos que a ComparaOnline le de exactamente lo mismo si se vende un seguro de la compañía A o de la compañía B. Tampoco tenemos incentivos para vender un seguro caro v/s otro barato. Todos los incentivos están puestos de manera tal de lograr un modelo 100% transparente, con lo que aseguramos un servicio imparcial al cliente.

El monto fijo por cada seguro vendido es bastante más bajo de lo que se cobra en el resto del mercado por la venta de un seguro. Además, le aseguramos al cliente que no pagará de más por comprar un producto o servicio usando nuestro motor de búsqueda. El cliente contrata directamente con la compañía, por lo que los precios son los mismos.

FayerWayer: Eventualmente, las gerencias web de las aseguradoras podrían querer quitarles el negocio?

SV: No lo creo. El desarrollo en otros mercados ha mostrado que no. Las compañías no nos ven como una amenaza sino como un aliado. Nosotros para ellos somos una herramienta que los ayuda a potenciar sus negocios web. Somos una clase de ‘Google AdWords’ para las compañías. Les generamos tráfico de muy buena calidad.

Sebastián Valin 2 años después, ahora usa camisa.

Agradecemos a Sebastián por su disposición y lo felicitamos por su empuje. Esperamos que al lector le haya gustado la sección [FW Emprendimiento] y de paso los dejamos invitados a contactarnos si acaso quieren aparecer en esta sección, la cual actualizaremos bimensualmente o bien cuando nos acordemos. Lo que ocurra primero.

Link: Compara Online

La compañía mejoró su servicio en especial para Google Apps para empresas. Ahora, si el servicio se cae, siempre será considerado como una caída válida para el contrato (y repuesta con tiempo gratis extra). Antes, la caída debía ser de al menos 10 minutos para ser registrada. Además, no habrá mantenimientos agendados.

Esto último se trata de un asunto importante. Otros grandes servicios (incluyendo a Microsoft) agendan algunas horas de mantenimiento del servicio al año, para reemplazar hardware o para hacer actualizaciones de software. Con esto, Google dice que Gmail tiene el soporte necesario para correr aún si la empresa necesita hacer estas mejoras.

Google dice también que Gmail sólo se cayó en promedio 7 minutos al mes el año pasado, incluyendo caídas de 1 segundo que los usuarios no notan. Ahora queda ver si la competencia propone algo al respecto…

Link: Google brags: Gmail doesn’t need planned downtime (SFGate)

El CEO de la empresa, Mike Jones, afirmó que los radicales cambios “no reflejan el desempeño del nuevo producto”… a ver si le creemos o no.

MySpace alguna vez estuvo en la cima de las redes sociales, pero fue devorado en poco tiempo por Facebook. La compañía lanzó un rediseño en octubre, apuntando más hacia el entretenimiento y la música.

Link: MySpace slashes nearly 50 percent of staff (Reuters)

Esa empresa chilena es Welcu, un sistema que busca facilitar la organización de eventos y entregar una mejor experiencia a los asistentes de una fiesta, conferencia o cualquier otra reunión.

La inversión, cuyo monto no fue revelado, fue parte de una ronda de levantamiento de capitales por parte de la empresa, que apuesta a conseguir un total de US$500.000 entre unos 8 inversionistas ángeles, explica Nicolás Orellana, fundador de Welcu.

Orellana explica que uno de los representantes de la firma de inversión visitó Chile el año pasado, cuando se generaron los primeros acercamientos. El 20 de octubre se cerró el acuerdo, y la inversión se hizo efectiva en diciembre recién pasado.

Ahora, “queremos usar a Chile como plataforma. Queremos armar el equipo de tecnología aquí, montar la base tecnológica y después salir con el producto al mercado y empezar a vender fuera de Chile”, dice Orellana. El dinero conseguido será usado para eso. “El Welcu que queremos es mucho más ambicioso de lo que tenemos ahora”, señala Nicolás.

Link: Welcu

Facebook parece decidido a darle la pelea a Google. Al menos así parece por las noticias que hemos estado leyendo estos días: que si se alían con Microsoft para hacerle competencia al rey buscador, que si se unen a Skype – o Skype se une a ellos-, y ahora la guinda de la torta: Facebook es mejor lugar para trabajar que Google.

Aunque a muchos de nosotros se nos escapa un suspiro al recordar las famosas fotos de las flamantes oficinas de Google, donde los trabajadores no se ven cansados ni explotados – aunque quizá trabajen 20 horas al día pero eso no sale en la foto- sino risueños, rodeados de comodidades, con máquinas de chucherías a gratis, echando una siesta o en plena partida del videojuego de moda… ¡Google no es mejor que Facebook para trabajar!

Eso asegura el ranking de Glassdoor, que mide el nivel de satisfacción de los trabajadores y califica a los directivos de grandes compañías, es mejor trabajar para Zuckerberg que para los dueños de Google.

Lo dicen los números: La red social ha ascendido hasta la sexta posición de la lista con una puntuación de 4,5 /5, basada en los votos de los empleados, por lo que Glassdoor califica como “muy satisfechos” a los empleados de Facebook. Por su parte, Google obtuvo una puntuación de 3,9 /5, por lo que sus empleados obtienen el calificativo de “satisfechos”.

Pero, ojo: No podemos dejarnos llevar por las calificaciones de Glassdoor sin ver en qué basa sus resultados. Nos encontramos con un dato muy llamativo y muy extraño y es que en Facebook votaron solamente 52 empleados, mientras que en Google se contabilizan 485 votos. Eso explicaría un poco más el resultado.

¿Y los jefes? Pues casi empatados según la otra medición realizada por Glassdoor sobre la “popularidad” de los CEO de las empresas. Allí la cosa estuvo más reñida, con un Mark Zuckerberg que obtuvo el 95% de aprobación por parte de su equipo, frente a un 96% de aprobación que obtuvo el CEO de Google, Eric Schmidt.

Hay otras empresas tecnológicas que aparecen en el ranking, pero con números menos prometedores, como es el caso de Microsoft, que aunque obtiene una puntuación de 3,5/ 5 por su ambiente de trabajo, habría que soportar a Steve Ballmer, su CEO, que apenas alcanza el 50 % de popularidad entre sus empleados.

Por su parte, IBM tiene una puntuación de 3/ 5 y su director, presidente y consejero delegado, Samuel J. Palmisano, es aprobado por el 52 % de los empleados. Mientras que HP resultó menos valorada en el ranking: su CEO, Cathie Lesjak, no pasa del 49% de popularidad, y ni hablar de la empresa que tiene una puntuación de 2,4 /5 como ambiente de trabajo ” ideal”… Viendo esos números, como que es preferible quedarse en FayerWayer que ir trabajar con esos  jefes odiosos.

Link:
- Facebook supera a Google en el ranking de mejores compañías para trabajar (PortalTic.es)

Mientras la recesión gobal recorta la venta de PC’s, un nuevo reporte revela un fuerte y creciente interés entre los equipos de TI para implantar sistemas Linux como una medida de reducción de costos y mejoramiento de la seguridad en sus compañias.

El nuevo reporte “Linux en el escritorio : Lecciones de la adopción empresarial“, conducido por Freeform Dynamics y auspiciado por IBM, mostró que los escritorios Linux fueron más fáciles de implementar que lo que esperaban los equipos de TI sí eran destinados al grupo de usuarios correcto, como los usuarios profesionales en general, que tienen un uso más moderado y predecible de herramientas de correo y oficina.

El reporte es fruto de una encuesta entre 1.275 profesionales de TI desde el Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, Australia, Nueva Zelanda y otros paises de Europa. El paper toma un retrato acerca de cómo las implantaciones de Linux se ven en la realidad, particularmente respecto a los obstaculos de adopción que muchas compañias enfrentan.  Independiente de las ventajas de Linux, a menudo hay una resistencia a migraciones desde Windows a Linux, debido al miedo al cambio.

Segun el reporte, desde la perspectiva del usuario y de la administración de la empresa, aunque ocasionalmente pasan malos ratos con Windows, es un ambiente al que están acostumbrados y ya trabajan con él, y el miedo es que cualquier cambio pude ser doloroso y distractor. También está el cuestionamiento de la consistencia entre el ambiente de trabajo y el software que se usa en casa, que es mayoritariamente Windows.  Frente a estos aspectos, el miedo de los usuarios es que la opción de Linux a veces es considerada como “techie” y aunque no tengan una experiencia directa con él, la consideran no apropiada para usuarios normales.

La clave es no migrar a todos por igual

El reporte aprovechó el conocimiento de aquellos que tuvieron experiencia directa con instalaciones de Linux, que fue el 90% de los encuestados.  Los resultados revelaron que entregar sistemas Linux a los usuarios correctos fue la clave en las migraciones que funcionaron mejor, y por otro lado evitar a los usuarios que sienten que deben o deberían tener Windows para hacer su trabajo.  Enfocarse en usuarios como el profesional en general o trabajadores temporales que usen principalmente aplicaciones empresariales de forma rutinaria.

En la encuesta, se les pidió que agruparan a sus usuarios en categorías para saber cómo considerarlos en una migración : Objetivo Primario para la migración inicial, un Objetivo Secundario a quienes recomendarían migrar una vez que tengan algo de experiencia con un escritorio Linux, o Objetivo Cuestionable refiriéndose a aquellos en donde una migración podría ser problemática por las razones ya mencionadas.  Los resultados mostraron que después del mismo equipo de TI, los trabajadores temporales y profesionales en general fueron buenos objetivos primarios, los equipos no relacionados directamente con TI fueron los objetivos secundarios, pero los usuarios avanzados de Office, los áltamente móviles y el equipo creativo fueron mayoritariamente clasificados como Objetivo Cuestionable.

“Algunos usuarios son muy afectivos respecto a su ambiente de escritorio y pueden estar emocionalmente o prácticamente casados con Windows”, dijo el director de investigación de Freeform Dynamics.  El truco es evitar distraerse con este grupo, y enfocarse en los usuarios cuyo PC es simplemente una herramienta para hacer su trabajo.  Migrar a un profesional que básicamente accede a los sistemas centrales, necesita leer su correo y hacer procesamiento de texto básico es trivial.

Reducción de costos en época de crisis

Además de las estrategias de migración, el estudio también revisó las motivaciones para estas migraciones a Linux.  El 71% de los encuestados indicó la reducción de costos como el motivo principal de adopción, y fue el doble de la segunda razón más señalada.  35% citaron facilidad de tener un desktop seguro, mientras que el 32% indicó bajar el esfuerzo asociado con mantencion y soporte en general.

Bob Sutor, vicepresidente de Linux y Open Source en IBM, dijo :

Si una compañia está basada en Windows, en algun punto tendrá la necesidad de evaluar el costo de migrar su base al siguiente sistema de Microsoft y al mismo tiempo continuar su defensa contra virus y otro tipo de ataques.  Los departamentos de TI ven el desktop Linux como una inversión que actualmente les ahorra dinero en esta crisis.  Vemos que la recesión está catalizando el open source en el escritorio.

Este no es el primer estudio acerca de la adopción de Linux en periodos de crisis, un reporte de IDC había determinado esta tendencia al crecimiento, pero esta es la primera vez que se ven los resultados de  migraciones en retrospectiva, como una fuente de datos objetiva y real.

Link : New study show Linux Desktop growing stronger (Linux.com)

(cc) Bert Heymans

Es lo que afirma Jim Zemlin, Director ejecutivo de la Fundación Linux cuando dice que Linux está avanzando de dos a tres veces más rápido que otras plataformas, situación que será reforzada durante esta recesión económica ya que las empresas necesitan consolidar su infraestructura técnica. Similares opiniones fueron expresadas por un analista de IDC, que recientemente escribió un informe que sugiere que Linux puede soportar la recesión de mejor forma que su competencia.

Zemlin dice que la recesión económica está obligando a las empresas a consolidar su infraestructura técnica, y Linux, que trabaja en una serie de contextos más amplios que sus competidores y puede ser potencialmente usado para reducir los costos, está ganando terreno como consecuencia de esta tendencia. Esta opinión es apoyada por el analista de IDC Al Gillen, que en su estudio predice que el sistema operativo Linux soportará la recesión de mejor forma que otras plataformas y que emergerá con mayor fuerza que sus competidores, potencialmente mejorando su posición para convertirse en líder a largo plazo en el mercado de sistemas operativos.

Si bien Linux está creciendo en todos los frentes, uno de los más esquivos ha sido el área de escritorios.  Sobre esto Zemlin opina que el escritorio está siendo redefinido, y en este nuevo modelo Linux se está convirtiendo en una fuerza dominante. La creciente importancia de los servicios Web y el cloud computing podría cambiar el enfoque, saliendo de las aplicaciones convencionales del escritorio hacia el browser, que por una parte permite tener aplicaciones que no dependen de un escritorio de Microsoft o Apple y al mismo tiempo servirá como una ventana a la potencia de Linux corriendo aplicaciones Web.  Del mismo modo, sugiere que los computadores pueden ser desplazados por la nueva clase de dispositivos MID.  Por otra parte, Linux ha ganado un enorme terreno en el área móvil y de computación empotrada, donde es utilizado por usuarios comunes y corrientes en un sinnúmero de dispositivos populares, como es el caso del TiVo y el Amazon Kindle.

Zemlin también habló sobre la tónica que esta usando la competencia respecto a la elección de plataforma. Mostró el comercial de Microsoft en donde se destaca que se prefiere pagar menos por un equipo con Windows en vez de optar por un Mac en donde segun ellos sólo se paga de más por ser una plataforma más cool.  Zemlin señaló que ésta podría ser la primera vez que Microsoft ha intentado competir en el precio, una batalla que Microsoft no estaría en condiciones de aplicar respecto a Linux.

Linux en la empresa

Por el lado de la empresa, Zemlin dice que la solidez de la plataforma Linux y su fuerte apoyo para la tecnología de virtualización seguirá aumentando su importancia. Dice que Linux está listo para el gran volumen de cómputo de misión crítica, y cita un ejemplo impresionante que destaca este punto: el Chicago Mercantile Exchange ha utilizado su infraestructura basada en Linux a lo largo de un proceso de cuatrillones de dólares en transacciones financieras.

Zemlin agrega que Linux es mucho más que una plataforma económica en el mercado, dado que es el precursor de las premisas fundamentales sobre cómo se construye el software hoy en día. Desde sus humildes orígenes como un experimento técnico a su actual función como base de un enorme ecosistema de tecnologías libres y comerciales.

El reporte de IDC

El reporte de IDC se titula “La oportunidad de Linux en una nueva economía“, y analiza lo que significa para Linux los últimos cambios que hemos vivido en el plano económico.  Independiente de que hayan empresas como Red Hat que han tenido impresionantes resultados trimestrales, es importante reconocer que no todo el éxito de Linux se puede ver en los resultados financieros empresariales. Gran parte de los beneficios de Linux viene de instalaciones no remuneradas, que siguen representando un buen margen.
Según IDC, aun queda mucho espacio para aumentar los ingresos relacionados con Linux, aunque la mayor parte de estos no están relacionados con disminuciones por el lado de Microsoft.

Se espera que las inversiones respecto a Linux aumenten en un 21% este año 2009, mientras que el resto del mercado está luchando para crecer apenas un 2%.  Considerando el periodo del 2008 al 2013 se espera que el mercado crezca de USD$12,3M a USD$35.5M, que representa un 23.6% de tasa de crecimiento promedio anual.

Aun así, no se debe perder la perspetiva de lo que significan estas cifras.  Por ejemplo el mercado de software de Microsoft fue de USD$149M en el 2008, si creciera en promedio menos del 10% anual, esto significaría un aumento en USD$56M a fines del periodo, llegando a USD$205M en el 2013, muy lejos de lo que podría alcanzar Linux.

Se espera que la virtualización signifique bastante para este crecimiento de Linux al igual que el cloud computing, pero en donde está el dinero es en la adopción de Linux para tareas tradicionales como ERP’s y bases de datos.  Como lo mencionamos al analizar la posible fusión de Sun e IBM, este crecimiento afecta principalmente a los sistemas Unix.

IDC estima que el 53% de las empresas encuestadas ha previsto aumentar la adopción de Linux en el servidor y un 48% por ciento espera aumentar la adopción de Linux en el cliente (de escritorio, laptop, etc) como resultado directo de la situación económica.

Esto es una guerra y cuando Microsoft habla de interoperabilidad, al parecer la considera como una calle de un solo sentido en donde el resto interopera con la compañía, en sus propios terminos, a su conveniencia. No resulta sorprendente que mientras Microsoft ha estado tratando de vender a Windows una plataforma atractiva para los fabricantes de código abierto, IDC espera que Microsoft no mueva un dedo para que su software esté disponible en Linux.

La buena noticia es que a medida que los CIOs invierten más en Linux, la tendencia es también invertir en otras tecnologías de código abierto, por lo tanto Red Hat, Novell, y Canonical estan listos para que las empresas puedan extenderse más allá de núcleo Linux.  Es lo que está haciendo Red Hat con su middleware  JBoss y Novell con una gama de productos y servicios orientados al mundo corporativo.

Links:
- Linux Foundation CEO : Linux is “fastest growing platform” (Ars Technica)
- IDC : Linux spending set to boom 21 percent by 2009 (CNET News)