Fte: Fotolog de Virtualia

En la segunda parte  y final de nuestro reportaje “Latinoamérica también tuvo Puntocoms” terminaremos de revisar los casos emblemáticos que comenzamos en la primera parte, concluyendo con una mirada a la situación actual.

Contrariamente a la impresión general, nuestra humilde burbuja puntocom fue menos disparatada que la estadounidense, cobró menos víctimas y dejó probablemente las mismas lecciones. Son lecciones muy caras en algunos casos pero, en otros tantos, fueron aprovechadas para generar empresas exitosas que fueron un resurgir para los emprendedores que empezaron cayendo.

MercadoLibre y Deremate, unidos por el destino

A fines de los 90, nacieron varios portales de remates en línea intentando sin disimulo replicar el éxito de eBay, el gigante norteamericano de los remates online.

El modelo de los sitios de remates por internet no es ningún misterio y es bastante fácil de explicar: tienen una fuerte ventaja comparativa si los comparamos con la sección de avisos económicos de un diario: son virtualmente gratuitos (ventaja para el consumidor) e infinitamente escalables. Un diario cobra por aviso (de hecho algunos cobran por letra) e incurre en costos para publicarlos: tinta, papel, los servicios del diagramador… en fin, y tampoco tiene escalabilidad infinita porque un periódico con un cuerpo de avisos de un kilo y medio creo que no lo compraría nadie.

Los sitios de remates no tienen esa restricción de espacio ni un costo variable amarrado a la cantidad de avisos. En régimen permanente, gastan lo mismo publicando 1000 avisos o un millón. Lo que eventualmente los hace ampliarse es la cantidad de impresiones: las visitas, en buenas cuentas. Por otro lado, como hemos dicho, son un servicio virtualmente gratuito. En principio, crecen agresivamente ofreciendo un servicio completamente gratis. Después van evolucionando a un modelo donde cobran una tarifa para destacar las publicaciones con fotos y posiciones destacadas, y cobran un porcentaje del monto de cada venta. Por otro lado, algunos vendedores muy masivos pagan una tarifa a modo de arriendo por tener alojado una tienda virtual.

El porcentaje cobrado sobre el total de cada venta le conviene, hasta cierto punto, al usuario. Cuando publicas en el periódico del domingo pagas por adelantado y si nadie te ha comprado al final del día, tus probabilidades disminuyen exponencialmente. En los sitios de remate en línea, tu aviso permanece visible hasta que alguien compre el producto y, si nadie lo compra, no pagas.

Lo anterior aplica a todos los sitios de remates en línea, y por lo mismo hubo decenas de sitios similares en América Latina. Por ahí por el año 1999, eran como 40. Supongo que no les extrañará si les digo que de esas 40 sólo sobreviven dos marcas, y las dos son de los mismos dueños: eBay.

DeRemate fue fundada por Alec Oxenford y Fabrizio Grinda. Crecieron rápido en la región ampliándose a Chile, Brasil y México entre otros países. Recuerdo que tenían promotoras en mi universidad que regalaban unos martillos inflables que representaban, claro, al martillero público.

Alex Oxenford

El año 2000 consiguieron que Terra invirtiera fuerte en el sitio, y aunque el reventón de la burbuja puntocom dejó la escoba en Terra (cambiaron gerentes como 4 veces en los siguientes dos años) la inversión les sirvió para expandirse, igual que los aportes de Merryl Lynch y otras empresas.

En Argentina el año 2001 fue bastante malo económicamente: se desató una horrible crisis económica que culminó con el presidente huyendo del país, y con los argentinos sin poder retirar sus ahorros del país producto del “corralito”. En medio de esa catástrofe, el público buscó alternativas para comprar, vender y trocar, y los sitios de remates en línea tuvieron un auge. Deremate floreció durante el 2002 gracias a esa crisis, logrando el break-even en Argentina, y calcularon que para el 2003 habrían alcanzado el mismo logro en el resto de América Latina.

Sin embargo, al igual que otras puntocom que crecieron enormemente, tenían una enorme mochila a cuestas derivada de la amortización del capital. Una cosa es que operacionalmente logres números azules, y otra es olvidarse de que en 6 años de operación levantaste decenas de millones de dólares que se gastaron en proyectos fallidos, expansiones infructuosas y campañas publicitarias despilfarradoras. Al final, si sólo hubieran operado en Argentina, a lo mejor Deremate hubiese permanecido rentable hasta hoy, pero también es cierto que en ese escenario nadie hubiese invertido tan fuerte: si no estás en Brasil y México, casi se podría decir que no existes.

En el 2005, Deremate vendió todas sus filiales (salvo Chile y Argentina) a su gran competidor, MercadoLibre. Las filiales de Chile y Argentina también salieron de manos de Oxenford, y pasaron a ser manejadas por el principal accionista, el grupo La Nación.

Dicen que Oxenford, que se había paseado por el mundo dando charlas como emprendedor exitoso, cayó en una profunda depresión cuando tuvo que vender DeRemate. Ahora bien, la depresión pasa más rápido cuando eres rico, y aunque el proyecto había fracasado, Oxenford había acumulado una interesante fortuna tras cada ronda de capital y dilución de su participación, así que dijo: “es hora de darle un giro a mi vida, un giro en 360 grados“. Y como con 360 grados quedas donde mismo, procedió a fundar un sitio de subastas online. No es broma: fundó OLX, y le fue bastante mejor. ¿El secreto? Además de crecer rápido y tener presencia en muchos países, es que minimizó los levantamientos groseros de capital y las campañas despilfarradoras: al menos aprendió de su fracaso en DeRemate subsanando dos de sus principales fallas. Ahora Oxenford de nuevo se pasea por el mundo dando más charlas de emprendimiento, pero lo valioso es que gracias a OLX sus charlas tienen el componente del ascenso, el error, la caída, el aprendizaje y el triunfo. Son más completas que las charlas de todos los otros neomillonarios puntocom.

Y qué pasó con La Nación operando Deremate? No mucho. Se siguieron expandiendo, pero parece que igual los números no daban. Al final, el año 2008 vendieron DeRemate Chile y Argentina a Mercadolibre, lo que nos lleva al otro protagonista de este capítulo.

MercadoLibre también nació el año 1999, pero se volvió famoso el 2000, por lo que en la mente de muchas personas fue una imitación de DeRemate. En muchos sentidos, su historia es similar. Lo fundó Marcos Galperín, que planificó el sistema mientras era alumno del MBA de Stanford. En el caso de Oxenford, la única diferencia es que era el MBA de Harvard.

Gracias a que empezó un poco más tarde, no les pegó tanto la burbuja puntocom. Por otro lado, su primera ronda de capital fue muy aterrizada: USD 7.6 de J.P. Morgan y otros fondos. La segunda ronda, en mayo 2000 ocurrió 2 meses después de la burbuja cuando los fondos de inversión estaban algo más curados de espanto. Levantaron USD 47 millones de Goldman Sachs, el Banco Santander, General Electric Capital Investments, de nuevo JP Morgan y otros. ¿Qué sentido tiene apreciar el timing de las inversiones? Es difícil estar seguros, pero a DeRemate la plata y alianza con Terra le sirvió menos. Con el reventón de la burbuja el caos y la turbulencia en Terra fueron un lastre en vez de un cohete para DeRemate. Mercado Libre, en cambio, tuvo además un enorme aliado que llegó a la compañía el 2001, nada menos que eBay.

Ahora, eBay se convirtió en el principal accionista de Mercado Libre, pero la empresa sigue siendo capitaneada por Galperín. No es como decir que Mercado Libre es una filial de eBay, pues sigue siendo “independiente” sólo que en su estructura de capital está la firma norteamericana, y que sepamos no hay intención de cambiarles la marca. De hecho, la identidad de Mercado Libre en América Latina es probablemente más fuerte que la de eBay. Además, salieron a la bolsa el 2007. Se transan en el Nasdaq y tienen números azules, incluso muy azules. La regla de oro indica no cambiar lo que funciona bien, y Mercado Libre, entonces, no debiera ser cambiado.

Es cierto que fagocitó del ambiente que abonaron todos los competidores que quedaron en el camino, y que su consolidación en Chile y Argentina no ocurrió sino hasta que compraron las filiales respectivas de DeRemate pero hey, no hay una sola manera de crecer y pavimentar el dominio de un mercado. Debe haber mil maneras, y Mercado Libre supo usarlas todas.

Bazuca, el caso emblemático chileno

Bazuca fue fundada en 1999 por Rodrigo Boetsch y Santiago Muzzo. La idea era replicar el modelo de Kozmo y tal vez un poco de Netflix, y para hacerlo ambos fundadores dejaron sus ocupaciones del momento: Boetsch terminó con su empresa de producción de eventos deportivos,  y Muzzo renunció a la consultora McKinsey.

Supongo que “replicar el modelo Kozmo” no les dice mucho, así que vale la pena explicarlo. El lema de Kozmo era “películas en su casa en una hora” así que ya se lo imaginarán. La idea era ofrecer un servicio de arriendo de películas por internet, generando así una especie de videoclub que cubría todo Santiago sin tener ningún local, sino solamente bodegas y motoristas. Esa es la magia de la web, claro, que sustituye el segmento más caro de la cadena productiva.

Con una agresiva campaña publicitaria, Bazuca demoró pocos meses en reunir decenas de miles de socios y, paralelamente, levantaron capital rápidamente de los grupos Saieh (Copesa, Corpgroup), Claro (Mega), Sonda y los fondos de inversión ChileTech y Latin Valley. Juntaron nada menos que USD 6.5 millones de dólares.

Empezaron a expandirse rápido: a los 3 meses de funcionamiento abrían una oficina en argentina. Complementaron el despacho de películas con venta de comida y bebida (a domicilio, por supuesto) y llegaron a tener casi 200 empleados.

Durante los primeros años Bazuca perdía plata, como suele ocurrir con estos proyectos que apuestan a expandirse rápido, y aunque a medida que avanzaba el tiempo iban aumentando en abonados y en ventas, no era lo suficiente. Facturaban 1 millón de dólares al año, pero eso no bastaba para marcar cifras azules. No sólo por los costos de operación, que ya eran bastantes, sino porque cargaban con el costo del capital levantado. En la práctica, tenían un EBITDA positivo, pero era el costo de la depreciación, amortización e intereses lo que los mantenía bajo la línea de flotación.

En buenas cuentas, Bazuca se dirigía a un punto en donde sería rentable, pero no se dirigía lo suficientemente rápido. Para varios de los inversionistas un horizonte en que tendrían que esperar 5 o 10 años para recuperar su inversión no era aceptable, y empezaron a presionar para liquidar la empresa. Fue todo un problema de Timing. Si hubiese sido con fodos propios, Boetsch y Muzzo hubiesen esperado no 7 años sino 17, 20 años y hubiesen cosechado con creces el fruto de su trabajo y su paciencia.

Pero las cosas se dieron distinto. A fines del 2006, 7 años después de su fundación, Bazuca pasó a manos de VTR, que pagó USD 2 millones por él.  Claramente, los USD 6 millones que levantaron en capital terminaron siendo pérdida para los accionistas, aunque suponemos que se repartieron los USD 2M proporcionalmente a sus aportes. VTR ya ofrecìa teléfono, internet y televisión por cable. Bazuca lo compraron por la marca más que por el negocio mismo, aspirando a convertirlo en un canal adicional para su parrilla de servicios. Actualmente se podría decir que casi lo han conseguido: desde el 2008 es una aceptablemente decente tienda de música y películas online, una  de las pocas tiendas web chilenas donde he comprado alguna vez.

Otros dicen que VTR compró Bazuca porque contablemente tenía pérdidas por varios millones de dólares, pero operacionalmente estaban relativamente sanos: ese es el peso que tienen en el papel la depreciación, amortización e intereses. Aunque pagó USD 2 millones por la empresa, se ahorró mucho más que eso por concepto de impuestos.  Esta versión no me consta, pero es un interesante ejercicio contable calcular si acaso es posible.

Finalmente, en febrero del 2008, mientras veraneaba con su familia en el lago Panguipulli, Rodrigo Boetsch encontró una trágica muerte: fue arrollado por una lancha mientras practicaba buceo. Su familia armó una fundación para recordar su legado y apoyar a jóvenes emprendedores. Aunque es completamente irrelevante el trágico destino de Boetsch respecto a la historia de Bazuca, es de alguna manera un botón de muestra sobre las ironías del destino y lo efímeras que son tanto la vida como las empresas web.

Virtualia y sus fanimanis

En retrospectiva, Virtualia fue una red social nacida en una época en que ese concepto no tenía sentido. Era un foro, por supuesto, y como foro carecía de cosas que hoy son básicas como mensajería privada, subida de avatares y firmas, inserción de video y creo que hasta inserción de fotos. Sin embargo hay que entender que era otra época y Virtualia no sólo funcionaba impecablemente como foro, sino también como red social, revista de contenidos y una potente herramienta de márketing para el que supiera aprovecharla.

Se lanzó en abril de 2001 bajo el mando de Alfonso Gómez, hoy académico de la Universidad Adolfo Ibañez. Levantó USD 3 millones en capital de inverionistas como Álvaro Saieh (el mismo que invirtió en Bazuca), Andrés Navarro (Sonda),  Enrique e Ignacio Cueto (LAN Airlines) y -esto no me lo esperaba- Mario Kreutzberger, Don Francisco. Según las proyecciones, a fines de ese mismo año el proyecto ya sería rentable.

¿Cómo se podìa rentabilizar? Básicamente se cobraba a marcas asociadas para usar el sitio como vitrina para promocionar sus productos o evaluar la respuesta de la audiencia ante uno nuevo. Para esto había promociones, encuestas, y por supuesto alianzas estratégicas con marcas como Falabella, LAN y otros.

Contado así, suena como mucho ruido y pocas nueces: potencialmente todos los foros del mundo sirven para esto. Si es por masividad y presencia para las marcas, entonces 4Chan sería un negocio redondo. En realidad, estimados lectores, hay un esfuerzo en paralelo que hizo de Virtualia una vitrina realmente valiosa, y es que los usuarios se matriculaban con sus datos reales incluyendo la cédula de identidad. Ahora, cualquier persona sería reacia a dar esos datos si no recibiera algo a cambio, así que Virtualia hacía un importante esfuerzo económico para subsidiar las inscripciones mediante beneficios a sus miembros.

Estos beneficios tomaban la forma de la moneda virtual de la comunidad, el Fanimani. No nos pregunten a quién diablos se le ocurrió ese nombre absurdo, pero funcionaba. Los fanimanis no valían nada, claro, como toda moneda virtual, pero había una especie de tienda virtual en donde podías gastarlos para obtener descuentos por objetos reales. En el mejor de los tiempos, algunos objetos como jockeys o forros para el neumático de repuesto podías canjearlos enteramente con fanimanis. Con el tiempo, todas las promociones eran parte plata y parte fm$. Podías pedir cosas a Bazuca (es un mundo pequeño), comprar figuritas de Mitos y Leyendas (de la desaparecida empresa SALO) y creo que entradas al cine.  Al final, si usando fanimanis podías obtener un sobre de Mitos y Leyendas a mitad de precio, la otra mitad era “subsidiada” por Virtualia a costo propio. Suponemos que no eran tan así, y que Virtualia realmente negociaba descuentos por volumen al estilo GroupOn, pero lo importante es que había un esfuerzo por fidelizar al visitante, que probablemente era parte de lo que Virtualia gastaba en promocionarse. Otro tanto lo gastaba en campañas publicitarias radiales, impresas y televisivas.

El sitio jugaba además con la competitividad entre las personas, permitiendo gastar fanimanis para comprar avatares más exclusivos y otros beneficios. Pero lo que realmente marcaba esa competitividad era la posibilidad de pasar de ciudadano común a ciudadano mayor, una categoría que te permitía, entre otras cosas, regalar fanimanis a otros usuarios. Para ser ciudadano mayor había que conseguir no se cuántos votos de los otros usuarios… todo un lobby.

Finalmente, Virtualia tenía un equipo de contenidos que cubría distintas temáticas (creo recordar que tenían “minirevistas” de cine, informática, juegos y música entre otros) en donde participaban grandes periodistas pop de nuestra época como Francisco Ortega, Sergio Paz y Alejandro Lecaros. Ellos no escribían todo el contenido, sino que tenían un equipo de 40 voluntarios con los que armaban los contenidos. Tenían hasta reuniones de pauta y los chicos escribían por amor al arte… o por amor al sitio. Eso es un punto importante, los miembros se sentían virtualianos además de chilenos, y lo reconocían con orgullo.

Todo muy bonito hasta ahí, salvo porque mantener andando el sitio, hacer campañas y ofrecer descuentos costaba plata, y aparentemente era más plata que la que lograban generar con las campañas publicitarias que lograban vender. En algún momento los USD 3M se agotaron y llegó la hora de liquidar. Para esto, el alto mando de Virtualia logró vender el sitio a   Copesa en algún momento del 2004, y aunque no sabemos cuánto se pagó sospechamos que los inversionistas perdieron sus tres millones. Todos salvo Saieh que en el fondo se debe haber cobrado con el sitio (para lo que le sirvió…).

Pese a la oposición denodada de los usuarios, ya no quedaba plata en la caja y había que vender o desaparecer. Muchos no perdonaron ese cambio de manos y dejaron de meterse. Cuando Copesa los recibió, venía con visitas a la baja, pero la cosa empeoró cuando le cambiaron el aspecto a la web y el nombre a la comunidad dejando uno francamente desagradable: “El Sacrificio”, aunque en rigor “El Sacrificio” era un proyecto anterior que Copesa intentó fusionar con Virtualia. Despidieron a todos los mandos medios que habían sacado el sitio adelante , despotenciando el sitio web, y se la jugaron  por una versión impresa a cargo de otra área de la empresa que no tenía idea de sitios ni comunidades web… aunque no lo crean, alguien sin experiencia en manejo de comunidades puede destruir una tan sólida como Virtualia en cosa de semanas. La cara visible fue el periodista y rostro de TV Marcos Silva, que sin tener mucha culpa que digamos, fue vilipendiado y hasta amenazado por los usuarios descontentos.

Para ser francos, Virtualia murió una vez cuando Copesa les cambió el nombre y les puso El Sacrificio (que nombre más malo), pero tendrá que morir una segunda vez todavía y eso, quién sabe,  podría no ocurrir nunca. Durante los 6 años que han pasado de su primera muerte, fueron apareciendo estertores de antiguos virtualianos, que defraudados por el destino de ese sitio intentaron reflotar la comunidad en otros foros: Virtualia.tk y Exilia2.cl (que luego se convirtió en Getalife.cl), y otros.  En mi caso particular, después de 3 años en Virtualia participé en la fundación de CHW.net, que acogió a algunos ex-miembros casi por casualidad.  Es imposible lograr cabalmente la idea de resuscitar Virtualia, pero mientras quede un puñado de usuarios que   recuerde donde foreamos por primera vez, algo de Virtualia sigue existiendo.

Las puntocom latinas hoy

Actualmente hay un puñado de empresas que ocupan un modelo de negocios indirecto en el cual su condición de web es sencillamente accesoria. Grandes redes de contenido como la de Terra, por ejemplo, generan utilidades gracias a su afluencia masiva de visitantes y la venta de publicidad en línea para capitalizar esas visitas. De alguna manera, es un negocio similar al que hacemos en Betazeta como red de contenidos (Aunque el caso BZ es más complejo porque hay funciones integradas con lo que usualmente hace una agencia publicitaria). Pero la explicación es la misma, la difusión a través de la web es accesoria y se trata de empresas que usan la web como canal pero podrían haber existido como empresas dedicadas a la difusión radial, en prensa escrita o en TV.

La web evidentemente posibilita su existencia al ser un canal barato de manejar y muy masivo, en el fondo todo es parte del mismo ecosistema. Habiendo leído este artículo y su primera parte creo que podemos sacar varias conclusiones.

Primero, que cualquiera puede fundar un sitio web. Hay más ideas que personas, así que cada persona puede tener muchas ideas durante su vida. Gracias a la web, ahora esas ideas puedes concretarlas de la noche a la mañana. No hay que ser un Edison o un Tesla para llevar la idea a la práctica, aunque en vez de bobinas y ampolletas las verás concretadas en la pantalla de un computador.

Lo malo es que no basta una idea para hacerse millonario. Tiene que ser una idea que implique atraer a mucha gente, y que luego incorpore la manera de rentabilizar esa masiva afluencia de público. Además, tienes que lograr esos dos cometidos bien rápido, y eso no puedes hacerlo sin dinero. A menos que seas un millonario muy imprudente, lo ideal es que ese dinero venga de varios accionistas y que esos accionistas te den la libertad de operar según tu visión. Pero, epa, hasta ahora todo es facilísimo: para añadirle dificultad, a medida que logras más aportes de capital aumenta tu mochila y las probabilidades de que todo fracase. Claro, si levantas 500 millones en vez de 5 millones puedes poner una oficina en Silicon Valley y comprarte un Ferrari, pero recordemos que esos 500 millones los puso alguien que cree que tu idea rentará más que lo que obtendría poniendo esa plata en el banco. ¿Estás seguro de que es así? Bueno, como nadie es adivino, al menos es aterrizado entender que es más fácil generar utilidades que amorticen 5 millones a amortizar 500.

Respecto a las oficinas en silicon Valley y el Ferrari, está claro que si te gastas la plata en cosas que no necesitas luego te costará más devolverla. A lo mejor el Ferrari es un ejemplo demasiado obvio, pero hay ejemplos menos obvios: ¿Necesitas una oficina en el mejor barrio? A lo mejor no para operar, pero si te pones amarrete y funcionas en un sucucho espantarás a los inversionistas o a la clientela. ¿Necesitas campaña televisiva? Ayuda a crecer, pero no todos los negocios dependen del crecimiento explosivo. A lo mejor el millón de dólares que gastaste en anunciarte por TV te traerá un millón de visitas, pero también te condenará a la ruina.

Redondeando: buenas ideas, ideas rentabilizables, una ronda de capital suficiente pero no exagerada y la dosis justa de gasto para crecer fuerte pero sin despilfarrar el dinero. ¿Nos falta algo? Sí bueno, sentido común y una buena suerte impresionante. Lo primero no todo el mundo lo tiene, y la segunda, en los negocios, no la tiene casi nadie.

Bibliografía
La Historia de un gran emprendedor: Fernando Espuelas (Gestiópolis)
A diez años de la crisis de las puntocom (Casitaweb)
Vida después de la burbuja (CEO.cl)
Patagon: un emprendimiento que creció y murió (Wappy.ws)
Mitos y verdades sobre los emprendedores puntocom (Apertura.com)
El final de Patagon: Tiramos 270 millones de dólares a la basura (Clarín.com)
Nasdaq suspendió cotización de StarMedia, tras conocerse irregularidades financieras (RedTips)
Virtualia Se Lanza con Meta de US$1mn de Ingresos (BNAmericas)

Y esta era una de las 10 páginas más top del planeta

En el marco de nuestra serie “Bicentenario en Betazeta“,   la primera publicación en CHW fue “(4) El reventón de la burbuja puntocom“. Esta historia está de algún modo emparentada, pero no es realmente una continuación.

Verán… en América Latina también tuvimos una burbuja puntocom, pero fue distinta a la que se vivió en los países desarrollados. Distinta por los montos involucrados. Distinta por las razones que causaron la caída. Distinta porque, aunque en general somos a nivel tecnológico una sombra pálida de lo que ocurre en las grandes ligas, en este fenómeno en particular jugamos partidos más pequeños, pero los jugamos con más seriedad.

En esta historia, veremos algunos casos emblemáticos. Algunos que murieron y otros que persistieron, y el destino que esperaba a los emprendedores que había detrás.

Diferencias Radicales

A diferencia de lo que ocurrió con la gran mayoría de las puntocoms en los Estados Unidos,  los Venture Capitals no estaban muy dispuestos a meter plata en emprendimientos latinoamericanos así como así. Es decir, a  un neoyorquino podían ponerle 500 millones de dólares para su proyecto de portal web sobre zapatillas de lona. Al ojo, el dueño podía decir que cubriría todo el mercado de las zapaterías del planeta y además lo aumentaría en un 50% (por ejemplo vendiendo las zapatillas de a 3 en vez de en pares). Ideas absurdas habían de sobra y, como los inversionistas no entendían el concepto mismo de Internet, se guiaban por la fiebre imperante y metían plata sin tener la menor idea sobre la evaluación de la inversión. Así fue como perdieron también, si en esta vida casi todo efecto tiene una causa, y cada quien cosecha lo que siembra.

Lo importante es que  los VC estadounidenses podían aceptar tamaña barbaridad de un neoyorquino y meterle plata sin hacer muchas preguntas. Por el contrario, si llegaba un latinoamericano a golpear sus puertas le pedían planes de negocio, proyección de demanda, estudios de mercado, ROI, TIR, VAN y otras siglas que inventaban en el momento, y a veces les decían que no igual. Como resultado de esa discriminación, se generó un filtro natural que impidió que cualquier absurdo se convirtiera en puntocom, y su inventor en millonario y el inversionista en  ex-millonario.  Por el contrario, las puntocom que llegaron a levantar dinero en cantidades tenían un enfoque bastante concreto y eso es mucho más de lo que se puede decir de miles de “puntocoms” incubadas por los emprendedores  estadounidenses.

Verán: la mayoría de las puntocom de USA no tenían tal cosa como un plan de negocios. Su idea era crecer explosivamente para maximizar su participación de mercado, pensando que cuando tuvieran 500 millones de visitas ya se les ocurriría como capitalizarlas. En las puntocom latinoamericanas que convencieron a grandes inversionistas de confiar en su proyecto no se daba esta omisión irresponsable. Todas tuvieron que crear planes de verdad y, por lo mismo, fueron empresas un poco más sólidas y un poco menos efímeras. Eso no quita que sea un poco molesto pensar que nos veían como un espalda mojada que les estaba pidiendo plata, esa es la explicación cruda de lo que ocurría:

Emprendedor latino en camino a una ronda de capital (En realidad es el juego Border Patrol, disponible en internet)

Otro aspecto que vale la pena mencionar es que, a diferencia de lo que pasó en el mercado estadounidense, en donde ya en ese momento había tal vez decenas de millones de internautas, los emprendimientos latinoamericanos partían basados en países con un mercado mucho menor, y por lo tanto sus planes de negocio siempre contenían un capítulo de expansión regional. Ahora bien, los entendidos en el fenómeno de la burbuja puntocom saben que una de las fallas de su planteamiento era el “modelo cookie cutter” (se refiere a esos moldes de galletas con forma de estrella, pinito, corazón, etc). La falla del modelo cookie cutter alude a la falacia de pensar que lo que resulta en un lugar resulta en otro. Que las claves del éxito son replicables y si haces en Oslo lo que hiciste con éxito en Portland, Oregon, cosecharás los mismos resultados.

No se notó tanto porque la gran mayoría de las puntocoms de USA en realidad no tenían intenciones de triunfar en Oslo, pero en cambio las puntocoms latinoamericanas sí tenían la necesidad de cubrir el mercado regional lo más rápido posible. Ahora bien, tampoco lo tenían tan difícil porque la diferencia de idiosincracia entre Bogotá y Quito, entre Buenos Aires y Montevideo no es tanta como la que hay entre Portland y Oslo.  Que yo sepa, no se menciona el modelo cookie cutter para explicar el devenir de las puntocoms latinoamericanas, no porque no lo hayan usado sino porque les resultó razonablemente bien. Otra prueba más de que vivimos en un universo muy distinto a los gringoparlantes.

Habiendo pasado por lo anterior, es hora de que revisemos algunos casos célebres.

Patagon, emblemático de argentina

Hablar del caso argentino es hablar de Patagon.

Patagon se fundó en 1997 de la mano de Wenceslao Casares y Constancio Larguía. Invirtieron apenas USD 10.000 y montaron lo que en la práctica era una corredora de bolsa administrada a través de la web. En vez de llamar a tu corredor por teléfono (como muchos hacen hasta el día de hoy) ponías una orden de compra o venta en Patagon y en algún momento un corredor de la empresa iba y hacía la transacción en rueda o en un terminal electrónico.

Actualmente muchas corredoras permiten esta modalidad, incluyendo al Banco Santander. Pero no nos adelantemos: Patagon empezó a moverse para conseguir inversionistas, cosa de meterle plata a la compañía para expandirse y perfeccionarse. Los USD 10.000 iniciales ya eran historia y los flujos no daban para cubrir otros mercados, mejorar tiempos de respuesta y perfeccionar la plataforma. Cuando hay unos pocos corredores recibiendo miles de órdenes, muchas de ellas se digitan con horas de retraso. Esto no sirve para invertir en bolsa porque muchas acciones tienen amplia oscilación durane la jornada.

El primer aporte de capital fue de USD 1 millón. El segundo, de USD 8 millones y el tercero, de USD 53 millones. Entre medio, Casares y Larguía habían diluído bastante su participación, prometiendo a los inversionistas multiplicadores muy generosos si se vendía la compañía. Esto significa que no sólo vendes una parte de la propiedad de la empresa, sino que te comprometes a pagarle primero y mejor a ciertos accionistas para hacer más atractiva la entrada. Con esos aportes de capital trasladaron sus oficinas a Miami y compraron sillas ergonómicas de USD 1000 cada una.

Los accionistas deben haber saltado en un pie cuando en Marzo del año 2000 el Banco Santander entró a la propiedad de Patagon aportando USD 528 millones por el 75% de la empresa. Entre las condiciones de la inversión estaba la permanencia de Casares y Larguía a la cabeza de la empresa, la reinversión forzada de USD 270 millones y la apertura de bancos virtuales en Brasil, México y Argentina.

El Banco Santander tuvo mala suerte y mal ojo. Mala suerte, porque cuando firmó y transfirió la plata era el peak del Nasdaq, y a los pocos días se vino la caída en masa: si la inversión hubiera ocurrido un mes más tarde, a lo mejor se lo habrían pensado mejor y habría sido por menor cantidad. También tuvieron mal ojo, porque sobreestimaron las capacidades de Casares y Larguía: ellos habían hecho Patagon y les habían ayudado a mejorar su canal de banco en línea, pero ¿Por qué iban a saber hacer bancos virtuales en México o Brasil? Un banco y una corredora no son lo mismo. Casares y Larguía no se detuvieron a pensar en eso, y los USD 270 millones que estaban forzados a reinvertir los gastaron mal, ignorando sugerencias de personas que conocían el negocio bancario y dilapidando esa fortuna en un par de años. En mayo de 2002, el Banco Santander Central Hispano se quedó con la totalidad de Patagon.com -incluyendo la marca- y deshaciéndose de Casares y Larguía. Dicen que lo único de valor que les quedaba eran las sillas ergonómicas. “Tiramos 270 millones de dólares a la basura, éramos un grupo de pibes sin experiencia y nos queríamos llevar el mundo por delante” Dijo Casares al Clarín.

Corscóstegui del BSCH y Wenceslao Casares

La inversión ya se había perdido y ello le costó el puesto a Ángel Corcóstegui, el segundo hombre más importante del BSCH y principal impulsor de la inversión. Entre medio, se llegó a sugerir que Patagon firmó reconociendo un aporte de USD 528 millones pero recibió mucho menos, y que la diferencia fue a los bolsillos de ciertos ejecutivos del banco. Nunca se supo qué tan cierto era eso. Otro que tuvo algunos problemas judiciales fue Casares, que a ojos de los empleados de Patagon faltó a la ley al ignorar una cláusula que otorgaba un importante bono a los trabajadores como parte de la inyección de capital del Santander. De todos modos, a esas alturas Casaresno pensaba irse de Estados Unidos y un juicio preliminar en Argentina no podía importarle menos.

Después del fracaso de Patagon, sus creadores siguieron inmersos en la actividad. Casares ha invertido en muchos emprendimientos latinoamericanos, y Larguía ha hecho otros emprendimientos por su cuenta en conjunto con su hermano Pablo. Aunque en menor cuantía, Pablo Larguía también se hizo millonario con la web, creando  el portal de empleos Bumeran.com que fue luego adquirido por Terra en USD 10 millones. Si de hermanos se trata, la hermana de Wenceslao, María Casares, creó el portal de fútbol Dodici.com (dodici es 12 en italiano, y el hincha es el jugador número 12, ya saben como es esto) demostrando que lo emprendedor viene de familia. No es que a Dodici le haya ido bien, pero vale la pena mencionar que existió.

El Sitio

Hubo otros ejemplos de Puntocoms argentinas. Menos sabrosos, menos bullados pero igualmente válidos. Uno de ellos es El Sitio, fundado en 1997 por Roberto Vivo-Chaneton y Roberto Cibrian-Campoy. La dupla Ro-Ro pasó dos años empujando este portal de contenidos varios -principalmente de entretención miscelánea- hasta que tuvieron su recompensa el 10 de diciembre de 1999, cuando salieron a la bolsa. No a cualquier bolsa, querido lector, sino al Nasdaq, donde emitieron 8.200.000 acciones a USD 16 cada una.

En las oficinas del exclusivo sector de Puerto Madero, evidentemente celebraron su colocación que los valorizó en más de USD 130 millones. Pero no se quedaron ahí. Entre diciembre y marzo el título siguió al alza: los inversionistas veían que El Sitio se había expandido a Uruguay, México, Colombia y Chile y dijeron “el mercado potencial es infinito” y vamos comprando acciones. En retrospectiva, no sabemos si realmente abrieron oficinas en todos esos países o sólo recibían visitas de ellos. No es lo mismo. Lo importante es que en marzo del 2000 El Sitio valía USD 1600 millones, más que cualquier compañía que se transara en el Merval. Sin embargo, como muchos deben saber, a mediados de marzo de 2000 ocurrió en gran Lunes Negro de las puntocom y El Sitio cayó junto con casi todas las empresas de ese tipo. Cuando terminó ese año, su valor bursátil era prácticamente nulo.

Obviamentem Cibrián Campoy y Vivo Chanetón ya se habían hecho millonarios con los 3 meses de bonanza que tuvo su aventura en el Nasdaq, así que cuando las acciones cayeron los que realmente perdieron su plata fueron los grandes inversionistas: el Grupo Cisneros de Venezuela y American Media Partners. Entre ambos, terminaron adquiriendo lo que quedaba de la compañía y formando, con ella y otras propiedades, lo que hoy es el grupo Claxson.

El Sitio como tal sigue existiendo, pero da la impresión de no ser muy masivo.

Starmedia, el portal Panregional

Panregional es como se definían ellos. Yo entiendo que un sitio con presencia en toda la región es regional, pero “Panregional” suena mucho más importante.

Starmedia Networks fue fundada en 1996 por Fernando Espuelas. Uruguayo de nacimiento, había emigrado a Estados Unidos haciendo allá sus estudios de márketing, triunfando en su carrera como empleado de Ogilvy & Mather, luego American Express y luego AT&T que lo tenía como gerente regional en Miami.

Espuelas decidió que no quería seguir siendo empleado toda su vida y, entendiendo la gravitancia de la internet que se venía, fundó Starmedia Networks como un portal de información, entretenimiento, correo electrónico, horóscopo, chat y hasta comercio electrónico. Tuvieron un éxito inusitado y a fines de la década eran una de las 10 redes con más tráfico en el planeta, la única en esa lista que no era de habla inglesa. Para poner al lector en contexto, Starmedia tenía algo así como 25 millones de visitas al mes. Con eso hoy en día no quedas en el top-ten, pero era otra época.

Espuelas empezó a conseguir inversionistas y lo consiguió con éxito. Juntó 75 socios y reunió unos USD 500 millones.  El paso siguiente fue salir a la bolsa, lo que se concretó el 25 de mayo de 1999 emitiendo 7 millones de acciones a USD 15 por acción y valorizando la compañía en USD 1.200 millones (las matemáticas no dan, pero hay que pensar que las acciones emitidas representaban sólo una parte del valor de la empresa).

Hay que reconocerle a Starmedia que combinó los múltiples servicios de esos portales internet de los años 90 antes que Yahoo, Lycos e incluso AOL. Pero en fin, el colapso de marzo 2000 los golpeó fuerte, perdieron casi todo su valor bursátil y se desencadenaron sendas demandas de los inversionistas a la directiva. En noviembre de 2001 la empresa había perdido un 94% de su valor en base anual, valorándose en USD 26 millones (mucho menos que los aportes de los inversionistas) y para rematar, Fernando Espuelas reconoció que había irregularidades en los números que Starmedia venía mostrando desde octubre del 2000. En el fondo, que mostraban números mejores que los reales a ver si lograban mitigar el derrumbe. Esto provocó que se congelara la acción en el Nasdaq.

La demanda terminó con Espuelas pagando USD 3 millones y renunciando a la compañía a fines de ese año 2001.  Un año más tarde Starmedia fue adquirido por eresMas Interactive por USD 8 millones. Luego Wanadoo (parte de France Telecom) compró eresMas y al final de ese largo rodeo Starmedia estaba en manos francesas, en donde sigue hasta hoy.

“Yo era el capitán de ese barco pero ¿Cómo puedes navegar si llegan cinco tormentas y te ataca un monstruo marino?” reflexionaba Espuelas, y aseguraba su honradez: “Nunca vendí una sola acción ni stock option de StarMedia, así que perdí más de USD 500 millones”

Un bonus track bien particular del caso Starmedia es lo que ocurrió con Gina Sorice, la argentina que se desempeñaba como Vicepresidente de Relaciones con Inversionistas. A la pobre le tocó dar la cara cuando todo se derrumbó, no sólo a los inversionistas sino a la prensa y a las autoridades regulatorias. Gina Sorice renunció en agosto 2001, incapaz de soportar la tormenta, y redefinió su carrera lejos de las puntocom. Pero muy lejos: se hizo boxeadora,  y no es broma.

Con el apodo de G-Force, Gina Sorice se radicó en New York, donde se ganó la vida como boxeadora profesional de peso liviano.  No sabemos cuánto tiempo se dedicó a eso, pero hoy en día ostenta un cargo importante en la empresa CJP Communications. Parece que se gana más como Vicepresidente que como boxeador.

Continuará

Hemos llegado al final de la parte I. Hay bastante más que contar, no sólo en casos célebres del pasado sino también mucho material presente.  La idea no es hacer de cada artículo un mamotreto, por lo que cuando nos dimos cuenta de la envergadura de este reportaje decidimos dividirlo. También podríamos haber tratado de resumir todo y condensarlo pero hey, dónde está la diversión entonces?

En el próximo episodio, tendremos casos como los de Mercadolibre, Deremate, Bazuca y una amplia mirada a  los emprendimientos que hoy florecen en la web latina.

Hace poco más de un mes LG presentó en Chile su línea de televisores Infinia, el primero en su tipo en ofrecer contenido online para el mercado local. Paralelamente se hizo lo mismo en Brasil y México y LG explicó que tomó como punta de lanza los países con mejor penetración de internet banda ancha en cada región.

La particularidad de estos televisores, como podrán deducir de la foto y el párrafo anterior, es que, además de un diseño muy atractivo y delgado, buena calidad de imagen, etc, el aparato puede conectarse internet y viene equipado con varios canales (que varían de una región a otra) para hacer uso de ella.

La familia de televisores LG Infinia son una apuesta de alto nivel de la marca coreana para darle un valor agregado a sus televisores. Estamos en una época en donde, coincidentemente con la coyuntura del Mundial Sudáfrica 2010, muchas marcas y tiendas por departamento compiten denodadamente en precio, y la competencia en precio está muy bien para las compañías que producen a gran escala y en forma eficiente, y también está muy bien obviamente para el público, pero lo malo de competir en precio es que en este eje sólo se puede empujar hasta un cierto límite (la idea no es que las empresas pierdan plata), que se adelgazan los márgenes de las compañías y que se desdibujan las ventajas técnicas de un modelo por sobre otro.

La gente ve un precio escrito con letras grandes y casi no se fija en la marca, menos se va a fijar si es LCD o Plasma, si tiene TruMotion de 240Hz o Sub-Field Motion de 600Hz. Al final, es un recurso para alimentar la histeria cuando hay una fiebre consumista como la actual, pero no es sostenible en el mediano plazo.

El otro eje, en donde a las marcas grandes y con buenos departamentos de R&D les gusta competir, es el de la calidad y las prestaciones: El valor agregado. La serie Infinia cae de lleno sobre este eje, por ofrecer no solamente los máximos estándares de calidad de la marca, sino -dependiendo del modelo- prestaciones como la retroiluminación por LEDs, la atenuación de iluminación diferenciada por zonas, un diseño ultradelgado y en el caso del tope de línea (el LE9500) hasta 3D. El modelo que probamos en esta experiencia no es el tope de línea pero sí destaca por sobre otros productos presentes en el mercado:

• Refresco TruMotion de 200Hz .
• Asistente de calibración de colores (Picture Wizard II)
• Resolución Full HD 1080p o 1920×1080.
• Tiempo de respuesta 2ms
• Conectores Coaxial, 2xRCA, VGA , 2x Componente, 3x HDMI, sonido óptico, 2x plug stereo 3.5mm, 2x USB, wireless control y conector COM RS232-C (sólo para servicio)
• Wireless 1080p
• Contraste 80.000:1
• Smart Energy Saving y Energy Star Qualified
• Soporte para video internet NetCast
• Reproducción de múltiples formatos incluyendo MP3, JPG y videos en DivX, DivX HD, XviD, MKV y mt2s (entre otros) con subtítulos en srt y sub (entre otros).
• Decodificador Dolby Digital 5.1
• 1024 x 621 x 77 mm (sin pedestal)
• 13.9 Kg sin pedestal y 15.5 con pedestal
• Widgets Internet

Respecto a esto último, se aparta de cualquier oferta existente en el mercado local, porque efectivamente es la primera familia de TVs en ofrecer navegación por internet. Es una experiencia todavía bastante limitada, acotada al uso de unos widgets de ciertos servicios que varían de un país a otro, pero pese a ello se torna enviciante y luego lo andas buscando en otros televisores.

De acuerdo a lo comentado por el presidente de LG en Chile, James Park, también se lanzará una versión de este equipo en Brasil. Los países fueron elegidos por su disponibilidad de conexiones a internet de banda ancha.

Habrá tres modelos en oferta a partir de junio de la línea Infinia, el LX9500, LE5500 y LD460. Todos son Full HD (1080p), tienen Bluetooth y entrada para Ethernet o conexión a WiFi. Tienen entradas USB 2.0 y HDMI, y reproducen formatos DivX, Mpeg, Avi, MP3 y JPEG y costarán entre $450.000 la versión de 32 pulgadas y $2,5 millones el de 47 pulgadas.

Además, tienen sintonizador digital con norma japonesa integrado para ver TV digital terrestre. Como desventaja, sólo se puede navegar a través de aplicaciones, así que no se puede entrar a cualquier cosa que haya en internet.

“Esto va en la direccion correcta”, opinó al respecto el subsecretario de Telecomunicaciones, Jorge Atton. “Vamos a tener televisores en las casas de los consumidores donde vamos a poder ver televisión abierta digital y van a poder tener conexión a internet banda ancha”, indicó la autoridad.

El subsecretario insistió en la necesidad de apurar la ley de TV digital, ya que “estamos muy atrasados” en esta tecnología. De hecho, este tipo de IP TV podría estar ya quitándole espacio, aunque Atton aseguró que esto es “absolutamente complementario”.

Arriendo de películas

Aparte de poder entrar a YouTube y algunos servicios de noticias, Bazuca ofrecerá arriendo de películas HD on demand. El arriendo por 24 horas costará $990 y se puede ver no sólo desde el televisor, sino también desde el PC u otro equipo conectado a internet. Por ejemplo si lo estás viendo en tu TV y tienes que ponerle pausa, puedes seguir viendolo desde donde lo dejaste accediendo a tu cuenta desde tu PC.

El gerente general de Bazuca, Rodrigo Terrazas, explicó que es recomendable tener una conexión a internet de 4 Mbps para que el sistema funcione bien, aunque se puede utilizar desde 2 Mbps.

Para pagar por las películas, hay que inscribirse a través de internet al servicio después de comprar la tele. Ahí eliges tu forma de pago, que puede ser mediante tarjeta de crédito o bien pedir que te lo descuenten de tu cuenta de VTR si es que tienes ese operador. Cada vez que arriendes una película se te pedirá una contraseña para confirmar la compra. También se pueden configurar contraseñas especiales para control parental para que los niños no accedan a esas películas.

“En Bazuca en realidad lo que hemos tratado de hacer es irnos hacia el modelo digital”, indicó Terrazas, sin descartar que en el futuro este servicio se pueda acceder también desde otros dispositivos, como consolas de videojuegos.

Link: LG Chile

• Viviana Izzo, Socia en la Empresa Familiar
• Andrés Camus, Socio en “Step”
• Felipe Howard y Alberto Gana, Socios en “Latitud 90”
• Santiago Muzzo, Socio en “Bazuca”
• Sebastián Díaz, Socio en “BD Producciones”

El evento concluirá con la presentación del Premio Nico Boetsch, que entregará anualmente Endeavor a la “alegría y amor por emprender”. Nosotros vamos a estar presentes de todas maneras y vamos a intentar publicar desde el evento. Lamentablemente una urgencia de último minuto nos impidió poder asistir. Sólo queda esperar los comentarios y opiniones de quienes hayan podido participar.

Ciclo “Conversando con Emprendedores 2008”
Miércoles 25 de junio, 12:00 a 13:30 horas
Auditorio Gorbea, Beauchef 850, Santiago
Escuela de Ingeniería, Universidad de Chile

Link: Emprendiendo por Amor: Conversando con Nico Boetsch (gracias Alan!)